El Proceso de internacionalización de las empresas latinoamericanas y el impacto de la inversión y el comercio en la cultura de sus países y en sus prácticas decisorias
TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR
ANÍBAL SIERRALTA RÍOS
2004
CONCLUSIONES
1.1. El proceso del comercio internacional está constituido por seis etapas que son: exportación de commodities, exportación de manufacturas, exportación de servicios, inversión directa, penetración cultural e interferencia política, que se da en una secuencia progresiva y continua a medida que los países empiezan a operar en los mercados internacionales e intentan reducir costos y maximizar beneficios. Aunque, a veces, la etapa de exportación de manufacturas y la de servicios se da simultáneamente
1.2. La radicación de inversiones busca para consolidarse la penetración cultural en el país receptor a fin de hacer asequible y admitida, propiciando su desarrollo y lograr una mayor presencia en el mercado anfitrión. Posteriormente se esboza la fase de la interferencia política para proteger a dicha inversión, desenvolviéndose como una acción inevitable y necesaria para obtener no solo una legislación conveniente sino para crear mecanismos de fácil entendimiento en la administración del Estado en la que actúa.
1.3. Los países y las empresas, de manera conjunta inician su proceso de internacionalización después que se han consolidado en los mercados externos a través de las exportaciones de manufacturas, lo que quiere decir que las exportaciones de commodities no representan, realmente un esfuerzo de internacionalización ya que los grandes compradores de materias primas son los que motivan las operaciones de comercio internacional y no hay una acción dinámica por parte del vendedor. Es decir nuestros países no exportan sino más bien le son compradas sus materias primas.
1.4 El proceso de internacionalización de las empresas latinoamericanas y peruanas, en particular, se encuentran con dos obstáculos: las barreras internacionales conformada por las barreras técnicas, ecológicas y comerciales que imponen los países industrializados cuando no son subsidios y el problema de la oferta exportable representado por las carencias de las empresas en lo que se refiere a su falta de capacidad física, económica, financiera, administrativa y de cultura exportadora.
1.5 El proceso de globalización económica, a través del comercio y la inversión internacional propone estándares de casi todos los niveles de la actividad humana, imponiendo determinados patrones culturales en los pueblos y en las empresas
1.6 El impacto de los procesos de inversión extranjera directa en la cultura de los países latinoamericanos demanda fortalecer los procesos de integración regional. Lo cual significará incorporar el estudio y divulgación de los factores benéficos tanto comerciales como tecnológicos y económicos de la internacionalización de cada uno de los países y las políticas de recepción de las inversiones orientadas al desarrollo de los países receptores.
1.7. La experiencia histórica y reciente de la acción de las grandes transnacionales, incluso de las latinoamericanas y en definitiva la IED recomienda conciliar los criterios de competencia y libre mercado con el principio de solidaridad a fin de que el desarrollo del comercio y la inversión se logre no por la destrucción de la identidad nacional de los pueblos que facilitan la importación de las mercaderías o que reciben las inversiones, sino por la interrelación dentro de criterios de justicia y equidad, necesarios por que son distintos y diferentes los países y las culturas de cada uno de los pueblos latinoamericanos que participan de estos intercambios comerciales y flujos de inversión
1.8. En América Latina el país que más se acerca a nuestra hipótesis de trabajo sobre el proceso del comercio internacional comprobando los lineamientos teóricos expresados y las fases de la teoría del proceso del comercio internacional es Chile; en tanto que los países que más cerca han actuado dentro de una economía neo-liberal y de apertura radical de sus mercados afectando sus referentes culturales e industriales han sido Argentina y el Perú.
1.9. La administración internacional es una especialidad de la ciencia de la administración, que no muestra un modelo optimo y único para su gestión y dirección, pero que facilita comprender la problemática decisoria de las unidades productivas cuando operan en mercados o espacios geográficos con características económicas y culturales diferentes.
1.10. Las estrategias de internacionalización están constituidas por un conjunto de motivaciones que adoptan los individuos para actuar en los mercados internacionales y que los llevan a tomar la decisión de penetrar en dichos mercados.
1.11. El esfuerzo de internacionalización de las empresas latinoamericanas se pueden centrar sólo en cinco países: Argentina, Brasil, Costa Rica, Chile y México.
1.12. En el caso del Perú, la internacionalización de sus empresas muestra una presencia es marginal y su comercio exterior se ha visto reducido debido a la inexistencia de una política de desarrollo de exportaciones durante todo el decenio del 90 así como el impacto traumático del proceso de liberalización económica e implantación del modelo neoliberal. De tal manera que solo se pueden mostrar cuatro casos típicos de internacionalización por acción individual, sin que exista un proyecto del Estado que coadyuve a tal propósito.
1.13. La formación de las empresas transnacionales latinoamericanos se debe a dos factores: la necesidad de preparar a las empresas latinoamericanas al impacto y flujo impresionante de la liberalización de los mercados y de esa manera contrarrestar el natural desplazamiento que experimentarían frente al ingreso macizo de las importaciones provenientes de otros mercados, lo que las hizo salir hacia mercados cultural y geográficamente cercanos; y el otro factor es la relación dinámica entre Estado-empresa que creó los condicionamientos necesarios para penetrar vía su radicación (inversión) en otros países, principalmente en aquellos que llamamos mercados psicológicamente cercanos (la psicología de la distancia comercial).
RECOMENDACIONES
2.1. La inversión y el comercio internacional, principalmente, de servicios impacta en la cultura de los pueblos. Ello requiere de un proyecto nacional que cuidando la identidad nacional, que unifica e impulsa a las naciones, oriente las inversiones hacia sectores industriales conveniente a los intereses del país receptor, posibilitando el uso de mano de obra nacional dentro de sistemas de producción y de entrenamiento acorde con las características culturales y costumbres nacionales.
2.2. Incluir en la curricula académica de las maestrías de administración en general el curso de Planeamiento Estratégico Internacional; el que tendrá una mayor carga académica y peso crediticio cuando se trate de una maestría en Negocios Internacionales o Administración Internacional. Dicho curso podría contener en su temario los siguientes aspectos básicos:
2.2.1. Planeamiento estratégico
- Establecimiento de la Misión
- Los objetivos internacionales
- Visión del futuro en un horizonte dado de tiempo
- Determinación de lo que hace la empresa.
- Objetivos en el largo y mediano plazo
2.2.2. El medio ambiente internacional
- Los sistemas jurídicos
- Los sistemas empresariales
- Los sistemas políticos
- La psicología de la distancia (geográfica y cultural)
- La situación de la competencia internacional.
2.2.3. El medio ambiente nacional
- El problema de la oferta exportable
- El nivel y situación del desarrollo tecnológico del producto o servicio.
- Oportunidades y restricciones de la empresa.
- El papel del Estado en el fomento del sector externo.
2.2.4. Determinación de la estrategia
- El tipo o modelo estratégico.
- Aspectos cuantitativos
- Aspectos cualitativos (factor suerte, condiciones o expresiones culturales).
2.3. Diseñar un Proyecto Nacional que establezca las líneas básicas del desarrollo, apreciando su oferta exportable, su dimensión histórica, sus aspectos culturales y étnicos. Dicho proyecto deberá incluir una preferencia por la integración regional y subregional que posibilite el comercio intraindustrial, orientando la inversión extranjera a sectores productivos a fin de que coadyuve a los fines de la sociedad receptora.
2.4. Creación de un organismo encargado de ejecutar el Proyecto Nacional y que contenga un esquema integral de su comercio exterior. Dicho ente deberá coordinar los esfuerzos del sector público, el sector privado (empresas y gremios), las asociaciones sindicales y empresariales, así como las universidades
2.5. Incorporar al sistema educativo los cursos de Historia del Perú, las tradiciones nacionales, así como la Historia de América Latina y sus características culturales tendientes a fortalecer un área de integración que posibilite formar grupos más sólidos y hacia los megamercados internacionales.
2.6. Fortalecimiento de las instituciones y de las Universidades en el estudio, investigación y análisis de las corriente de inversión, la geopolítica y las negociaciones comerciales internacionales.
2.7. Diseñar una política cultural nacional para cada país latinoamericano que supere el interés particular resaltando y preservando el patrimonio histórico y monumental, admitiendo la modernidad en los aspectos tecnológicos o comerciales a fin de crear fortalezas al avance cultural y penetración de las transnacionales.
2.8. Conciliar los criterios de competencia y libre mercado con el principio de solidaridad a fin de que el desarrollo del comercio y la inversión se logre no por la destrucción de la identidad nacional de los pueblos que facilitan la importación de las mercaderías o que reciben las inversiones, sino por la interrelación dentro de criterios de justicia y de equidad, necesarios por que son distintos y diferentes los países y las culturas de los pueblos que participan de estos intercambios y flujos materiales.
2.9. Un mecanismo latinoamericano y nacional de promoción y consolidación de marcas, nombres y denominaciones de origen para sus productos que posibilite articular una estrategia de internacionalización en base a la estrategia de diferenciación de los productos.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
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jueves, 22 de julio de 2010
Tesis: potencial humano y estímulos organizacionales
El potencial humano y los estímulos organizacionales
El caso del Instituto Especializado Materno Perinatal del Ministerio de Salud
TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
con mención en Gestión Empresarial
PEDRO LEONARDO TITO HUAMANI
2005
CONCLUSIONES
Después de haber realizado el trabajo de investigación y alcanzado los objetivos planteados, las siguientes son las conclusiones a los cuales he arribado:
1. Los resultados de los cuadros No.1 y No.1-A, revelan que la capacitación permanente al personal (42.5% en 1ra mención y 68.8% en menciones múltiples) viene a ser la estrategia mas eficaz que deberían utilizar los centros asistenciales del Ministerio de Salud, para motivar a sus trabajadores. En ese orden de ideas, la promoción y ascensos de personal sobresale como la 2da estrategia, con un 21.5% en 1ra mención y 32.8% en menciones múltiples. El reconocimiento público que debe realizar la institución al trabajador ocupa un lugar expectante, con un 28% en menciones múltiples, el mismo que es concordante con el buen trato que deberían dar sus jefes, que figura con un 23.7% en menciones múltiples. Así mismo, los otros resultados reveladores se relacionan al interés de los trabajadores de contar con equipos modernos (5.4% en 1ra mención, con cuarta ubicación y 34.4% en menciones múltiples, con segunda ubicación) y materiales en calidad y cantidades oportunas (10.8% en 1ra mención, con tercera posición y 26.9% en menciones múltiples, con quinta posición) para que realicen bien su trabajo. La siguientes estrategias en orden de preferencias son las económicas, dado que mejorar los bonos por alimentos, en la primera mención, ocupa la 6ta posición e incrementar los incentivos por productividad, ocupa la 7ma ubicación, con 3.2% y 2.7% respectivamente; en tanto que, en las menciones múltiples tienen el 12.4% (12va lugar) y 16.1% (10ma posición), del nivel de preferencias. Con tales resultados, podemos concluir que la jerarquía de los estímulos organizacionales en el Sector Salud -vía investigación en el IEMP- muestra una relación inversa a la propuesta por Abraham Maslow, en su famosa teoría de jerarquía de necesidades. Ello implica, que las mejores estrategias de gestión, de los organismos asistenciales del Ministerio de Salud, deben estar dirigidas a satisfacer, en primer lugar necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimiento del trabajador –propios de necesidades de orden social y psicológico-, en segundo lugar, mejora de condiciones laborales, vía equipamiento permanente y materiales adecuados para su trabajo; y en tercer lugar los estímulos económicos.
2. El cuadro No.2.1 referida al beneficio proporcionado directamente al trabajador en los últimos 12 meses, revela que el buen trato de sus jefes ocupa el 1er lugar con un 20.4%, seguido de los uniformes y equipos facilitados para su trabajo, con un 11.8%. La capacitación laboral, tiene el 10.2%, seguido por los beneficios pecuniarios: mejora de los bonos por alimentos (3.8%) y incremento del incentivo por productividad (3.2%). Sin embargo, un representativo 42% de los entrevistados manifiestan no haberse beneficiado con ninguna acción estimuladora. Tales resultados, revelan que el Instituto Especializado Materno Perinatal, ha priorizado -a excepción del buen trato, que no necesariamente puede ser un estímulo y la capacitación- los aspectos materiales y pecuniarios, como estrategias de gestión organizacional. Contrastando tales resultados con los obtenidos en los cuadros No.1 y No.1-A podemos concluir, que el IEMP viene utilizando estrategias que no necesariamente estimulan a su personal para que sean productivos, y por ende mejorar la calidad de los servicios e imagen institucional. Ello independientemente, de la afirmación de casi el 50% de los trabajadores, que manifiestan no haber sido estimulados en los últimos 12 meses.
3. Los resultados revelan que los trabajadores del Sector Salud –vía investigación en el IEMP- requieren tener autonomía para tomar decisiones en actividades inherentes a su función, dentro de las normas institucionales y los objetivos de la organización, para realizar a satisfacción su trabajo. Para ello los directivos y jefes intermedios deben aprender a confiar y delegar las funciones en sus colaboradores. Al respecto, el cuadro No.4.2 muestra, que contar con autonomía para tomar decisiones –el 16% consideran que es muy importante y el 71%, dicen que es importante-, es determinante para su desempeño laboral. Esta aseveración es corroborada con los resultados del cuadro No.4.3, quienes manifiestan que la delegación de funciones en los trabajadores es muy importante (17%) e importante (70%). Con tales resultados podemos concluir que una dirección institucional democrática y participativa, caracterizada por la confianza en sus trabajadores, que gocen de facultades para que tomen decisiones en las actividades inherentes a sus funciones, es la estrategia más indicada para desarrollar las organizaciones.
4. Las estrategias de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son percibidas favorablemente por los trabajadores. Así, en relación al bono por alimentos que reciben (cuadro No.3.5), solo el 25% de los encuestados consideran que son muy buenas y buenas, en tanto que la mayoría consideran que son regulares, malas y muy malas. De la misma forma, en relación al incentivo por productividad que proporciona la institución (cuadro No.3.6), solo el 34.8% lo aprueba (2.7% considera que es muy bueno y 31.7% dicen que es bueno), en tanto que la mayoría considera que son regulares, malas y muy malas. A la fecha, la institución viene proporcionando la suma de S/. 230.00 por bono de alimentos y S/. 600.00 por incentivo de productividad. De tales resultados, se puede colegir que los estímulos de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son relevantes para el desarrollo personal y profesional del trabajador. Esta conclusión es concordante con lo obtenido en la primera, donde en términos de expectativa, los estímulos económicos son relegados al tercer nivel.
5. El cuadro No 11.1 muestra que del total de los trabajadores, el 85% son nombrados, 3% contratados con recursos provenientes del Tesoro Público y 12% contratados con recursos directamente recaudados, por la modalidad de servicios no personales. Los nombrados, aparte de su seguridad y estabilidad laboral, gozan de todos los beneficios sociales que el Estado y el IEMP les otorga. Los trabajadores contratados por tesoro público, al tener los mismos beneficios que los nombrados, en la práctica son cuasi- nombrados. Situación totalmente diferente se presenta con los contratados por servicios no personales, por la temporalidad de su relación contractual -la norma señala que es para una función específica y por un tiempo específico-, que en la práctica se convierte en permanente. Este grupo de trabajadores, no solo, no gozan de los beneficios que el Estado otorga (vacaciones, gratificaciones, acumulación por tiempo de servicios, descansos, licencias, permisos, etc); sino que, de acuerdo con lo investigado (cuadros No. 3.5 y No. 3.6), tampoco gozan de los beneficios que sí tienen lo otros trabajadores: uniforme, bonos por alimentos, incentivos por productividad, bonificación por guardia hospitalaria, vales por movilidad, cambios de turno, entre otros. Ello incluido a su nivel de inestabilidad laboral, lo convierten en vulnerables, con un futuro incierto. De modo que esta situación, nos permite concluir que, aplicar estímulos diferenciados al personal, negando a grupos en función a su relación contractual, tal como viene haciendo el IEMP, como estrategia no solo es desestimulador, dado que repercute directamente en la calidad de los servicios que oferta, sino que es equivocada e incluso desfasada, que de no corregirse oportunamente puede ser contraproducente para los propósitos organizacionales.
6. Los resultados del cuadro No 7.1 muestran que en el IEMP coexisten 3 estilos de gestión practicada por los directivos y jefes intermedios: el primero, que se caracteriza por ser autoritario y dominante (42.5%), el segundo que es indiferente a la realidad de la unidad o área de trabajo (16.7%), y el tercero que escucha a los trabajadores y toma decisiones por consenso (40.9%). Este resultado al cruzar con lo obtenido en el cuadro No.3.2, referida a la calificación del trato que reciben de su jefe, se descubre que los que califican como muy bueno y bueno, tienen por jefes a aquellos que practican estilos democráticos y participativos; en tanto que aquellos que califican como regular y mala tienen como jefes, a aquellos que practican estilos autoritarios y dominantes. Pero ello no es todo, al cruzar los estilos de gestión con los trabajadores clasificados, según grupos ocupacionales (cuadro No. 18), vemos que los estilos autoritario y dominantes son mas acentuados en las Obstetrices, seguida de los trabajadores administrativos y técnicos de enfermería; en tanto que los estilos democráticos y participativos son mas acentuados en los médicos, seguida de las enfermeras. De acuerdo con tales resultados podemos concluir que los estilos jefaturales caracterizados por ser democráticos y participativos, tienen una alta valoración, alcanzando al 41% de los trabajadores, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes tienen una baja valoración, alcanzando al 42.5% de los trabajadores. Asimismo debemos concluir que los estilos democráticos y participativos son más acentuados en los médicos y enfermeras, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes, son más acentuados en las Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería.
7. Los resultados de la presente investigación revelan que la calidad de los servicios ofertados por el IEMP (cuadro No. 28), en términos generales son satisfactorios para sus pacientes “clientes”. Así, el 74% de las pacientes lo califican a los servicios ofertados como muy buena/ buena, en tanto que solo el 26% manifiestan que son regulares (20%) y malas (6%). Ahora bien, al investigar esta masiva aceptación y correlacionar con las calificaciones obtenidas por los trabajadores según formación profesional (Cuadros Nos. 29.1, 29.2, 29.3 y 29.6), se obtienen que el profesional médico goza de absoluta aceptación (96% califican como muy buena y buena), secundada por las obstetrices, con 68% (12% muy buena y 56% buena) y enfermeras con 60% de aceptación (8% muy buena y 52% buena). Datos que corroboran la calidad de los servicios que brinda el IEMP a sus pacientes, en las especialidades de gineco-obstétrica y neonatología. Por tanto, se concluye que la calidad de los servicios que brinda una institución asistencial del Ministerio de Salud –vía investigación del IEMP- guarda una relación directa con la calidad del trabajo ofertado por sus colaboradores, en particular por el personal médico. Asimismo se concluye que el servicio asistencial ofertado por el IEMP al gozar de masiva aceptación por las pacientes “clientes”, es un servicio de calidad.
8. Las investigaciones realizadas a las pacientes insatisfechas por los servicios que reciben de la institución (cuadro No. 28.2), revelan que sus argumentos se relacionan al nivel de insensibilidad y la carencia de competencias de socialización de los trabajadores del IEMP. Tales respuestas al correlacionar con las razones de disconformidad que esgrimen las pacientes, con lo pagado por los servicios de hospitalización (cuadro No. 32.1), nos permite concluir que son argumentos ligados más a funciones administrativas del equipo gestor. En ninguna parte se cuestiona los conocimientos y las competencias profesionales de los trabajadores, salvo las competencias ligadas a relaciones interpersonales, que deben ser mejoradas para superar las observaciones de las pacientes.
RECOMENDACIONES
En relación a las conclusiones obtenidas se proponen las siguientes recomendaciones:
1. Las estrategias de motivación al personal, que vienen promoviendo actualmente las instituciones del Sector Salud, se caracterizan por utilizar preferentemente estímulos de corte monetario y pecuniario, los cuales tal como se ha demostrado no necesariamente tiene el efecto motivador en el trabajador. Por ello, de acuerdo a la primera conclusión urge reestructurar tales estrategias, priorizando aquellas acciones que conduzcan a su crecimiento integral (personal y profesional) del trabajador. En este orden de ideas, las estrategias de motivación deben focalizarse en: 1ro) Capacitación y reentrenamiento permanente del trabajador, para que mejore su desempeño laboral. 2do) Institucionalizar políticas de evaluación permanente de su desempeño laboral. Tales resultados, incluidos las competencias actuales y las potencialidades futuras, deben servir para implementar la estrategia de promoción y ascenso en el trabajador, y 3ro) Promover a nivel institucional programas de reconocimiento individual, cuyos resultados deben retroalimentar para que el trabajador se beneficie con los dos primeros estímulos.
2. Urge realizar un estudio minucioso para saber quienes se beneficiaron con algunos de los estímulos otorgados por la institución, fundamentalmente aquellos referidos a satisfacer sus necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimientos. Con tales resultados, el equipo gestor del IEMP, debe elaborar un Plan Integral de Desarrollo de Estímulos (PIDE- Laboral), para ser ejecutados en el mediano plazo. El PIDE- Laboral, debe priorizar aquellos estímulos sugeridos en la primera recomendación y en el corto plazo dirigidos exclusivamente a aquellos trabajadores que no se beneficiaron con ningún estímulo en los últimos doce meses. A modo de ejemplo, un programa de Capacitación y Entrenamiento Laboral (CEL), debe definir mínimo los siguientes ítems: Objetivos de la capacitación laboral, módulos y temario de la capacitación, identificación de los trabajadores o grupos ocupacionales a capacitar, contenidos de los programas de capacitación, metodología(s) a utilizarse en la capacitación, el perfil del coach o facilitador si es personal o la institución capacitadora, requerimientos mínimos de ambiente, equipos y recursos pedagógicos, duración e intensidad de la capacitación, periodicidad de la capacitación, presupuesto, definición de indicadores de logro y evaluación de efectividad de la capacitación, entre otros.
3. Tomando en consideración la conclusión No.3, se recomienda que el Ministerio de Salud, como órgano rector del sector, debe promover que los directivos de centros asistenciales (preferentemente hospitales generales e institutos) incorporen modelos de gestión, en el que sus trabajadores sientan que sus opiniones son tomados en cuenta y a su vez gocen de cierta autonomía para tomar decisiones en las actividades inherentes a su función. Incorporar este enfoque renunciando a la concepción tradicional, que postula al trabajador como un recurso pasivo y carente de imaginación e iniciativa, es un cambio de paradigmas, que en la práctica será difícil viabilizar, en un futuro mediato. Por ello, previo a la implantación del modelo, se sugiere que el Ministerio de Salud en convenio con alguna Universidad o un centro superior especializado en áreas de gestión, capacite a los directivos y jefes intermedios en modelos como Empowerment, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, entre otros. De la misma forma, pensamos que se puede ir incorporando tal modelo en instituciones del Sector Salud, en forma gradual, en el que el IEMP por los resultados mostrados, sería utilizado como una institución piloto en la aplicación del modelo.
4. Debe quedar claro que si bien la investigación muestra que los estímulos de orden económicos no son relevantes para el trabajador promedio del IEMP, ello tampoco implica que se debe renunciar del todo a este tipo de estímulos. Por eso, pensamos que las estrategias motivacionales que se aplican en adelante deben ser diferenciados y en lo posible a la medida de las expectativas personales de cada trabajador. Por si esta propuesta resulte muy ambicioso para la institución, una forma práctica de aplicar los estímulos pueden ser diferenciando según grupos ocupacionales. Así, por ejemplo, los trabajadores médicos, por la formación y oportunidades de trabajo que tienen, sus apremios económicos y pecuniarios son menores en comparación a los técnicos de enfermería, dado que es más probable que estos últimos solo trabajen en el IEMP. De tener este escenario, una estrategia motivacional efectiva será aquella que priorice los estímulos de realización profesional y desarrollo personal por el lado de los médicos, y estímulos compartidos entre lo económico con lo social por el lado de los técnicos de enfermería. Pero a pesar de ello, debe precisarse que aplicar estímulos diferenciados significa en este caso, estudiar los casos personales para adecuar a los estímulos más efectivos.
5. Esta diferenciación que hace el equipo gestor del IEMP, facilitando o negando los estímulos, a los grupos de trabajadores en función a su relación contractual, debe corregirse. Al respecto, la doctrina en gestión del potencial humano es basto y ampuloso, que demuestra fehacientemente que esta forma de gestionar a los colaboradores es nocivo para la salud de las organizaciones. El ser contratado por SNP, no le hace menos al trabajador, mas por el contrario, a diferencia de los nombrados, que por tener la estabilidad laboral muchas veces dejan de esmerarse, los contratados por SNP, son los que trabajan con mayor esmero y dedicación, para seguir conservando su puesto. Algo mas al respecto, como gestor siempre propendemos que los trabajadores se identifiquen con los objetivos de la organización, internalicen la Misión para alcanzar la Visión; nada de ello podremos lograr si tenemos políticas diferenciadas que estimulen a ciertos grupos en desmedro de otros. Por ello estamos convencidos, que independiente a las limitaciones de tipo formal y legal, como gestores de una institución debemos propender en tener por política institucional, motivar por igual a todos los trabajadores, salvo su formación, expectativas y oportunidades personales.
6. La institución debe promover en sus jefes intermedios (departamentos, servicios, unidades, áreas, etc) practicas de estilos jefaturales democráticos y participativos, dado que los resultados de la investigación demuestran que tal estilo goza de mayor valoración por los colaboradores. Otro argumento consistente como la primera, es que con el estilo democrático y participativo, ha diferencia de otros, se consigue de los colaboradores trabajos productivos y altamente significativos. Por ello, para internalizar e implantar tal estilo, se hace necesario que la institución desarrolle talleres de sensibilización y cursos sostenidos en el tiempo donde se muestre las bondades y las técnicas mas eficaces de aplicación. Asimismo, se recomienda, por los resultados de la investigación, poner mayor énfasis en las jefaturas de Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería, dado que en ellas las prácticas del estilo autoritario y dominante son más notorios.
7. La calidad es un valor agregado, un signo distintivo y hasta cierto punto un ideal por alcanzar. La calidad permite obtener ventaja diferencial, en este caso, en relación a los servicios que ofrecen las demás instituciones asistenciales. Visto así, la calidad de los servicios que oferta el IEMP, según calificaciones de sus pacientes debe ser resguardada y hasta cierto punto mejorada. Pero la calidad de los servicios, lo hacen y dan los trabajadores, de modo tal que cuando hablamos de la calidad de servicios, debemos correlacionar con la calidad del trabajo desarrollado por los colaboradores. Entonces, si queremos tener una institución de calidad, primero debemos asegurarnos de tener trabajadores de calidad; mejor aún, si queremos conseguir grandeza institucional, primero debemos preocuparnos en el crecimiento de los trabajadores (desarrollo personal y profesional). Ello implica invertir en la capacitación y reentrenamiento del trabajador, promover una política permanente de promoción y ascensos sobre la base de su desempeño laboral, instituir el reconocimiento permanente del esfuerzo y dedicación, utilizar mejor los estímulos económicos y pecuniarios; en suma hagamos que los trabajadores se sientan a gusto, se esmeren y se identifiquen con los propósitos organizacionales.
8. Finalmente, se recomienda constituir una red itinerante de capacitación para los demás trabajadores del sector, fundamentalmente aquellos que provenientes de provincias. Por ello, el Ministerio de Salud debe promover la creación de un Centro de Entrenamiento de trabajadores del Ministerio de Salud (CEMINSA), entidad que en estrecha coordinación con el Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH), serían los encargados de capacitar a los profesionales y técnicos asistenciales del sector. La plana docente estaría conformado por trabajadores docentes e investigadores mas calificados de los hospitales generales e institutos especializados. En esta parte, es preciso indicar, que para la efectividad de la capacitación se debe apelar a la educación a distancia, haciendo uso intensivo de las tecnologías virtuales y e-learnen. Se entiende que para ello, dicho centro en convenio con una universidad o por facultad propia, debe otorgar grados académicos de especialización o post grado a nivel universitario.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
El caso del Instituto Especializado Materno Perinatal del Ministerio de Salud
TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
con mención en Gestión Empresarial
PEDRO LEONARDO TITO HUAMANI
2005
CONCLUSIONES
Después de haber realizado el trabajo de investigación y alcanzado los objetivos planteados, las siguientes son las conclusiones a los cuales he arribado:
1. Los resultados de los cuadros No.1 y No.1-A, revelan que la capacitación permanente al personal (42.5% en 1ra mención y 68.8% en menciones múltiples) viene a ser la estrategia mas eficaz que deberían utilizar los centros asistenciales del Ministerio de Salud, para motivar a sus trabajadores. En ese orden de ideas, la promoción y ascensos de personal sobresale como la 2da estrategia, con un 21.5% en 1ra mención y 32.8% en menciones múltiples. El reconocimiento público que debe realizar la institución al trabajador ocupa un lugar expectante, con un 28% en menciones múltiples, el mismo que es concordante con el buen trato que deberían dar sus jefes, que figura con un 23.7% en menciones múltiples. Así mismo, los otros resultados reveladores se relacionan al interés de los trabajadores de contar con equipos modernos (5.4% en 1ra mención, con cuarta ubicación y 34.4% en menciones múltiples, con segunda ubicación) y materiales en calidad y cantidades oportunas (10.8% en 1ra mención, con tercera posición y 26.9% en menciones múltiples, con quinta posición) para que realicen bien su trabajo. La siguientes estrategias en orden de preferencias son las económicas, dado que mejorar los bonos por alimentos, en la primera mención, ocupa la 6ta posición e incrementar los incentivos por productividad, ocupa la 7ma ubicación, con 3.2% y 2.7% respectivamente; en tanto que, en las menciones múltiples tienen el 12.4% (12va lugar) y 16.1% (10ma posición), del nivel de preferencias. Con tales resultados, podemos concluir que la jerarquía de los estímulos organizacionales en el Sector Salud -vía investigación en el IEMP- muestra una relación inversa a la propuesta por Abraham Maslow, en su famosa teoría de jerarquía de necesidades. Ello implica, que las mejores estrategias de gestión, de los organismos asistenciales del Ministerio de Salud, deben estar dirigidas a satisfacer, en primer lugar necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimiento del trabajador –propios de necesidades de orden social y psicológico-, en segundo lugar, mejora de condiciones laborales, vía equipamiento permanente y materiales adecuados para su trabajo; y en tercer lugar los estímulos económicos.
2. El cuadro No.2.1 referida al beneficio proporcionado directamente al trabajador en los últimos 12 meses, revela que el buen trato de sus jefes ocupa el 1er lugar con un 20.4%, seguido de los uniformes y equipos facilitados para su trabajo, con un 11.8%. La capacitación laboral, tiene el 10.2%, seguido por los beneficios pecuniarios: mejora de los bonos por alimentos (3.8%) y incremento del incentivo por productividad (3.2%). Sin embargo, un representativo 42% de los entrevistados manifiestan no haberse beneficiado con ninguna acción estimuladora. Tales resultados, revelan que el Instituto Especializado Materno Perinatal, ha priorizado -a excepción del buen trato, que no necesariamente puede ser un estímulo y la capacitación- los aspectos materiales y pecuniarios, como estrategias de gestión organizacional. Contrastando tales resultados con los obtenidos en los cuadros No.1 y No.1-A podemos concluir, que el IEMP viene utilizando estrategias que no necesariamente estimulan a su personal para que sean productivos, y por ende mejorar la calidad de los servicios e imagen institucional. Ello independientemente, de la afirmación de casi el 50% de los trabajadores, que manifiestan no haber sido estimulados en los últimos 12 meses.
3. Los resultados revelan que los trabajadores del Sector Salud –vía investigación en el IEMP- requieren tener autonomía para tomar decisiones en actividades inherentes a su función, dentro de las normas institucionales y los objetivos de la organización, para realizar a satisfacción su trabajo. Para ello los directivos y jefes intermedios deben aprender a confiar y delegar las funciones en sus colaboradores. Al respecto, el cuadro No.4.2 muestra, que contar con autonomía para tomar decisiones –el 16% consideran que es muy importante y el 71%, dicen que es importante-, es determinante para su desempeño laboral. Esta aseveración es corroborada con los resultados del cuadro No.4.3, quienes manifiestan que la delegación de funciones en los trabajadores es muy importante (17%) e importante (70%). Con tales resultados podemos concluir que una dirección institucional democrática y participativa, caracterizada por la confianza en sus trabajadores, que gocen de facultades para que tomen decisiones en las actividades inherentes a sus funciones, es la estrategia más indicada para desarrollar las organizaciones.
4. Las estrategias de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son percibidas favorablemente por los trabajadores. Así, en relación al bono por alimentos que reciben (cuadro No.3.5), solo el 25% de los encuestados consideran que son muy buenas y buenas, en tanto que la mayoría consideran que son regulares, malas y muy malas. De la misma forma, en relación al incentivo por productividad que proporciona la institución (cuadro No.3.6), solo el 34.8% lo aprueba (2.7% considera que es muy bueno y 31.7% dicen que es bueno), en tanto que la mayoría considera que son regulares, malas y muy malas. A la fecha, la institución viene proporcionando la suma de S/. 230.00 por bono de alimentos y S/. 600.00 por incentivo de productividad. De tales resultados, se puede colegir que los estímulos de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son relevantes para el desarrollo personal y profesional del trabajador. Esta conclusión es concordante con lo obtenido en la primera, donde en términos de expectativa, los estímulos económicos son relegados al tercer nivel.
5. El cuadro No 11.1 muestra que del total de los trabajadores, el 85% son nombrados, 3% contratados con recursos provenientes del Tesoro Público y 12% contratados con recursos directamente recaudados, por la modalidad de servicios no personales. Los nombrados, aparte de su seguridad y estabilidad laboral, gozan de todos los beneficios sociales que el Estado y el IEMP les otorga. Los trabajadores contratados por tesoro público, al tener los mismos beneficios que los nombrados, en la práctica son cuasi- nombrados. Situación totalmente diferente se presenta con los contratados por servicios no personales, por la temporalidad de su relación contractual -la norma señala que es para una función específica y por un tiempo específico-, que en la práctica se convierte en permanente. Este grupo de trabajadores, no solo, no gozan de los beneficios que el Estado otorga (vacaciones, gratificaciones, acumulación por tiempo de servicios, descansos, licencias, permisos, etc); sino que, de acuerdo con lo investigado (cuadros No. 3.5 y No. 3.6), tampoco gozan de los beneficios que sí tienen lo otros trabajadores: uniforme, bonos por alimentos, incentivos por productividad, bonificación por guardia hospitalaria, vales por movilidad, cambios de turno, entre otros. Ello incluido a su nivel de inestabilidad laboral, lo convierten en vulnerables, con un futuro incierto. De modo que esta situación, nos permite concluir que, aplicar estímulos diferenciados al personal, negando a grupos en función a su relación contractual, tal como viene haciendo el IEMP, como estrategia no solo es desestimulador, dado que repercute directamente en la calidad de los servicios que oferta, sino que es equivocada e incluso desfasada, que de no corregirse oportunamente puede ser contraproducente para los propósitos organizacionales.
6. Los resultados del cuadro No 7.1 muestran que en el IEMP coexisten 3 estilos de gestión practicada por los directivos y jefes intermedios: el primero, que se caracteriza por ser autoritario y dominante (42.5%), el segundo que es indiferente a la realidad de la unidad o área de trabajo (16.7%), y el tercero que escucha a los trabajadores y toma decisiones por consenso (40.9%). Este resultado al cruzar con lo obtenido en el cuadro No.3.2, referida a la calificación del trato que reciben de su jefe, se descubre que los que califican como muy bueno y bueno, tienen por jefes a aquellos que practican estilos democráticos y participativos; en tanto que aquellos que califican como regular y mala tienen como jefes, a aquellos que practican estilos autoritarios y dominantes. Pero ello no es todo, al cruzar los estilos de gestión con los trabajadores clasificados, según grupos ocupacionales (cuadro No. 18), vemos que los estilos autoritario y dominantes son mas acentuados en las Obstetrices, seguida de los trabajadores administrativos y técnicos de enfermería; en tanto que los estilos democráticos y participativos son mas acentuados en los médicos, seguida de las enfermeras. De acuerdo con tales resultados podemos concluir que los estilos jefaturales caracterizados por ser democráticos y participativos, tienen una alta valoración, alcanzando al 41% de los trabajadores, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes tienen una baja valoración, alcanzando al 42.5% de los trabajadores. Asimismo debemos concluir que los estilos democráticos y participativos son más acentuados en los médicos y enfermeras, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes, son más acentuados en las Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería.
7. Los resultados de la presente investigación revelan que la calidad de los servicios ofertados por el IEMP (cuadro No. 28), en términos generales son satisfactorios para sus pacientes “clientes”. Así, el 74% de las pacientes lo califican a los servicios ofertados como muy buena/ buena, en tanto que solo el 26% manifiestan que son regulares (20%) y malas (6%). Ahora bien, al investigar esta masiva aceptación y correlacionar con las calificaciones obtenidas por los trabajadores según formación profesional (Cuadros Nos. 29.1, 29.2, 29.3 y 29.6), se obtienen que el profesional médico goza de absoluta aceptación (96% califican como muy buena y buena), secundada por las obstetrices, con 68% (12% muy buena y 56% buena) y enfermeras con 60% de aceptación (8% muy buena y 52% buena). Datos que corroboran la calidad de los servicios que brinda el IEMP a sus pacientes, en las especialidades de gineco-obstétrica y neonatología. Por tanto, se concluye que la calidad de los servicios que brinda una institución asistencial del Ministerio de Salud –vía investigación del IEMP- guarda una relación directa con la calidad del trabajo ofertado por sus colaboradores, en particular por el personal médico. Asimismo se concluye que el servicio asistencial ofertado por el IEMP al gozar de masiva aceptación por las pacientes “clientes”, es un servicio de calidad.
8. Las investigaciones realizadas a las pacientes insatisfechas por los servicios que reciben de la institución (cuadro No. 28.2), revelan que sus argumentos se relacionan al nivel de insensibilidad y la carencia de competencias de socialización de los trabajadores del IEMP. Tales respuestas al correlacionar con las razones de disconformidad que esgrimen las pacientes, con lo pagado por los servicios de hospitalización (cuadro No. 32.1), nos permite concluir que son argumentos ligados más a funciones administrativas del equipo gestor. En ninguna parte se cuestiona los conocimientos y las competencias profesionales de los trabajadores, salvo las competencias ligadas a relaciones interpersonales, que deben ser mejoradas para superar las observaciones de las pacientes.
RECOMENDACIONES
En relación a las conclusiones obtenidas se proponen las siguientes recomendaciones:
1. Las estrategias de motivación al personal, que vienen promoviendo actualmente las instituciones del Sector Salud, se caracterizan por utilizar preferentemente estímulos de corte monetario y pecuniario, los cuales tal como se ha demostrado no necesariamente tiene el efecto motivador en el trabajador. Por ello, de acuerdo a la primera conclusión urge reestructurar tales estrategias, priorizando aquellas acciones que conduzcan a su crecimiento integral (personal y profesional) del trabajador. En este orden de ideas, las estrategias de motivación deben focalizarse en: 1ro) Capacitación y reentrenamiento permanente del trabajador, para que mejore su desempeño laboral. 2do) Institucionalizar políticas de evaluación permanente de su desempeño laboral. Tales resultados, incluidos las competencias actuales y las potencialidades futuras, deben servir para implementar la estrategia de promoción y ascenso en el trabajador, y 3ro) Promover a nivel institucional programas de reconocimiento individual, cuyos resultados deben retroalimentar para que el trabajador se beneficie con los dos primeros estímulos.
2. Urge realizar un estudio minucioso para saber quienes se beneficiaron con algunos de los estímulos otorgados por la institución, fundamentalmente aquellos referidos a satisfacer sus necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimientos. Con tales resultados, el equipo gestor del IEMP, debe elaborar un Plan Integral de Desarrollo de Estímulos (PIDE- Laboral), para ser ejecutados en el mediano plazo. El PIDE- Laboral, debe priorizar aquellos estímulos sugeridos en la primera recomendación y en el corto plazo dirigidos exclusivamente a aquellos trabajadores que no se beneficiaron con ningún estímulo en los últimos doce meses. A modo de ejemplo, un programa de Capacitación y Entrenamiento Laboral (CEL), debe definir mínimo los siguientes ítems: Objetivos de la capacitación laboral, módulos y temario de la capacitación, identificación de los trabajadores o grupos ocupacionales a capacitar, contenidos de los programas de capacitación, metodología(s) a utilizarse en la capacitación, el perfil del coach o facilitador si es personal o la institución capacitadora, requerimientos mínimos de ambiente, equipos y recursos pedagógicos, duración e intensidad de la capacitación, periodicidad de la capacitación, presupuesto, definición de indicadores de logro y evaluación de efectividad de la capacitación, entre otros.
3. Tomando en consideración la conclusión No.3, se recomienda que el Ministerio de Salud, como órgano rector del sector, debe promover que los directivos de centros asistenciales (preferentemente hospitales generales e institutos) incorporen modelos de gestión, en el que sus trabajadores sientan que sus opiniones son tomados en cuenta y a su vez gocen de cierta autonomía para tomar decisiones en las actividades inherentes a su función. Incorporar este enfoque renunciando a la concepción tradicional, que postula al trabajador como un recurso pasivo y carente de imaginación e iniciativa, es un cambio de paradigmas, que en la práctica será difícil viabilizar, en un futuro mediato. Por ello, previo a la implantación del modelo, se sugiere que el Ministerio de Salud en convenio con alguna Universidad o un centro superior especializado en áreas de gestión, capacite a los directivos y jefes intermedios en modelos como Empowerment, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, entre otros. De la misma forma, pensamos que se puede ir incorporando tal modelo en instituciones del Sector Salud, en forma gradual, en el que el IEMP por los resultados mostrados, sería utilizado como una institución piloto en la aplicación del modelo.
4. Debe quedar claro que si bien la investigación muestra que los estímulos de orden económicos no son relevantes para el trabajador promedio del IEMP, ello tampoco implica que se debe renunciar del todo a este tipo de estímulos. Por eso, pensamos que las estrategias motivacionales que se aplican en adelante deben ser diferenciados y en lo posible a la medida de las expectativas personales de cada trabajador. Por si esta propuesta resulte muy ambicioso para la institución, una forma práctica de aplicar los estímulos pueden ser diferenciando según grupos ocupacionales. Así, por ejemplo, los trabajadores médicos, por la formación y oportunidades de trabajo que tienen, sus apremios económicos y pecuniarios son menores en comparación a los técnicos de enfermería, dado que es más probable que estos últimos solo trabajen en el IEMP. De tener este escenario, una estrategia motivacional efectiva será aquella que priorice los estímulos de realización profesional y desarrollo personal por el lado de los médicos, y estímulos compartidos entre lo económico con lo social por el lado de los técnicos de enfermería. Pero a pesar de ello, debe precisarse que aplicar estímulos diferenciados significa en este caso, estudiar los casos personales para adecuar a los estímulos más efectivos.
5. Esta diferenciación que hace el equipo gestor del IEMP, facilitando o negando los estímulos, a los grupos de trabajadores en función a su relación contractual, debe corregirse. Al respecto, la doctrina en gestión del potencial humano es basto y ampuloso, que demuestra fehacientemente que esta forma de gestionar a los colaboradores es nocivo para la salud de las organizaciones. El ser contratado por SNP, no le hace menos al trabajador, mas por el contrario, a diferencia de los nombrados, que por tener la estabilidad laboral muchas veces dejan de esmerarse, los contratados por SNP, son los que trabajan con mayor esmero y dedicación, para seguir conservando su puesto. Algo mas al respecto, como gestor siempre propendemos que los trabajadores se identifiquen con los objetivos de la organización, internalicen la Misión para alcanzar la Visión; nada de ello podremos lograr si tenemos políticas diferenciadas que estimulen a ciertos grupos en desmedro de otros. Por ello estamos convencidos, que independiente a las limitaciones de tipo formal y legal, como gestores de una institución debemos propender en tener por política institucional, motivar por igual a todos los trabajadores, salvo su formación, expectativas y oportunidades personales.
6. La institución debe promover en sus jefes intermedios (departamentos, servicios, unidades, áreas, etc) practicas de estilos jefaturales democráticos y participativos, dado que los resultados de la investigación demuestran que tal estilo goza de mayor valoración por los colaboradores. Otro argumento consistente como la primera, es que con el estilo democrático y participativo, ha diferencia de otros, se consigue de los colaboradores trabajos productivos y altamente significativos. Por ello, para internalizar e implantar tal estilo, se hace necesario que la institución desarrolle talleres de sensibilización y cursos sostenidos en el tiempo donde se muestre las bondades y las técnicas mas eficaces de aplicación. Asimismo, se recomienda, por los resultados de la investigación, poner mayor énfasis en las jefaturas de Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería, dado que en ellas las prácticas del estilo autoritario y dominante son más notorios.
7. La calidad es un valor agregado, un signo distintivo y hasta cierto punto un ideal por alcanzar. La calidad permite obtener ventaja diferencial, en este caso, en relación a los servicios que ofrecen las demás instituciones asistenciales. Visto así, la calidad de los servicios que oferta el IEMP, según calificaciones de sus pacientes debe ser resguardada y hasta cierto punto mejorada. Pero la calidad de los servicios, lo hacen y dan los trabajadores, de modo tal que cuando hablamos de la calidad de servicios, debemos correlacionar con la calidad del trabajo desarrollado por los colaboradores. Entonces, si queremos tener una institución de calidad, primero debemos asegurarnos de tener trabajadores de calidad; mejor aún, si queremos conseguir grandeza institucional, primero debemos preocuparnos en el crecimiento de los trabajadores (desarrollo personal y profesional). Ello implica invertir en la capacitación y reentrenamiento del trabajador, promover una política permanente de promoción y ascensos sobre la base de su desempeño laboral, instituir el reconocimiento permanente del esfuerzo y dedicación, utilizar mejor los estímulos económicos y pecuniarios; en suma hagamos que los trabajadores se sientan a gusto, se esmeren y se identifiquen con los propósitos organizacionales.
8. Finalmente, se recomienda constituir una red itinerante de capacitación para los demás trabajadores del sector, fundamentalmente aquellos que provenientes de provincias. Por ello, el Ministerio de Salud debe promover la creación de un Centro de Entrenamiento de trabajadores del Ministerio de Salud (CEMINSA), entidad que en estrecha coordinación con el Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH), serían los encargados de capacitar a los profesionales y técnicos asistenciales del sector. La plana docente estaría conformado por trabajadores docentes e investigadores mas calificados de los hospitales generales e institutos especializados. En esta parte, es preciso indicar, que para la efectividad de la capacitación se debe apelar a la educación a distancia, haciendo uso intensivo de las tecnologías virtuales y e-learnen. Se entiende que para ello, dicho centro en convenio con una universidad o por facultad propia, debe otorgar grados académicos de especialización o post grado a nivel universitario.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Tesis: planeamiento estratégico en el sector turismo
El planeamiento estratégico como instrumento de desarrollo del sector turismo en el Perú
TESIS
para optar el Grado Académico de: MAGISTER DE ADMINISTRACIÓN con mención en Gestión Empresarial
AUTOR
DIEGO FERNANDO CARBAJAL RAMOS
2005
CONCLUSIONES
1. El Planeamiento Estratégico (PE) apareció en 1954 en los trabajos Mintzberg. Ha sido desarrollado a profundidad en los años 1970 – 1990 con el Análisis Foda. El Planeamiento Estratégico no es ya la proyección del pasado de la firma sino el análisis de los competidores, estudio del entorno, evaluación de las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades de la firma o País.
La principal ventaja competitiva del Perú en materia de Turismo fue el turismo clásico – Arqueológico y lo sigue siendo, no obstante, se registra el Turismo Arqueológico unido al Turismo Amazónico y Turismo de Aventura. Los Segmentos “A Jóvenes” gravitan decididamente hacia el Turismo Ecológico y el Turismo de Aventura. Los tres tipos de turismo existen afortunadamente a lo largo de la Geografía Nacional
2. El turismo es un “Cluster” (red) de Empresas de transporte (Terrestre – Aéreo – Marítimo – Fluvial – La Custre), Hoteles, Restaurantes, Carreteras, Servicios Bancarios, Comunicaciones, Agencias de viajes, Museos y “Sites” o Sistemas Territoriales de Pernoctación, Visita y “Ficción” (Entretenimiento). Los sitios de Ficción son los grandes atractivos de Segmentos Jóvenes (Segmento Joven) y se componen de “Andares” (Treks), Canotaje, Ponting, Travesía la Serranías y Ascenso a Glaciares.
3. El Turismo Mundial es un nuevo renglón de la Economía Internacional. Hoy existen 42 países desarrollados, con ingresos de 20 a 40 mil dólares por habitante. Los estudios recientes de China señalan que ya hay en China mas millonarios que en EEUU. En 1950 se registró un movimiento turístico de 25 millones de personas y en 1990 se ha constatado un movimiento de 2,100 millones de turistas, considerando que el año 2002 habían 6,000 millones de habitantes en el planeta, el mercado mundial de turismo de 2,100 millones indica que el 35% de la población mundial participa del Turismo internacional.
4. Los Circuitos Turísticos del Perú muy frecuentados y de alto prestigio internacional son Cusco, Ancash, Iquitos y Lima Virreynal. En las regiones existen Sistemas Potenciales de Turismo: Nevados, Ríos Caudalosos, Cañon del Colca, Choquequirao y Cuatro Lagunas del Cuzco; Cañete y su Río de agua todo el año, etc.
5. La investigación de los sistemas turísticos Regionales y su promoción por los propios gobiernos Regionales parece ser la condición para descubrir nuevos subsistemas locales de Atractivos Turísticos.
6. El Estudio Turístico Choquequirao (Cusco) permitió identificar los siguientes atractivos: un complejo arqueológico Inca, El Cañon del Apurimac, un puente Inca de Piedra, Baños Termales, Piedras Talladas de 2 Toneladas, Cadena de Nevados a 3,300 metros de altura. Luego de la publicidad internacional de 1999 el turismo creció de 608 a 3,131 visitantes en el 2002. Es importante señalar que Choquequirao y Cuatro Lagunas se encuentran a 103 Km. Del Cusco y el acceso es a caballo en su tramo final (20Km).
7. El estudio “Cuatro Lagunas” (Cusco, a 104 Km de la Capital del Cusco) descubrió otros atractivos: Acueductos incas; Templo Colonial de alta calidad con pinturas del siglo XVI; Andenes en Quero; mirador (solar); obrajes coloniales textiles; cadenas de seis lagunas, todos ellos a 3,675 metros de altura (Los estudios fueron efectuados por la Investigadora Cusqueña Hermelinda Huamán Naula, para el Gobierno Regional del Cusco y su Tesis doctoral en Administración).
8. La Región del Cusco esta siendo estudiada a fin de orientar el flujo turístico hacia subsistemas locales. Así una encuesta a 169 Agencias del Cusco (ciudad) reveló que 95% de las Agencias ofrecen servicio de caminatas (Treks a pie a Turistas jóvenes) y naturistas; el 35% de las agencias ofrece “Canotaje” con gran éxito. 48 Agencias Turísticas reciben demanda de “Escalamiento a Nevados”. (informe y encuesta de Hermelinda Huamán).
9. En el Perú los precios de las plazas turísticas difieren en gran medida. El Amazona, Lima Virreynal y los Andes o Macchu Picchu no vivalizan en Precios, como sí lo hacen la Costa Española con los países Nórdicos, por ejemplo los Hoteles y Transporte en Perú tienen cierta aproximación entre las Regiones y sistemas locales de turismo, en cuanto a precios.
10. Los Ingresos Económicos de los turistas han variado entre 5,000 y 10,000 dólares. El gasto por turista en el País se ha estimado en mil dólares por visitante. El motivo principal de los turistas Nacionales ha sido solo Turismo 45%; Negocio y Trabajo 16%, la visita amigos y parientes (VAP) 58%. El turismo interno es por tanto 95% causado por la migración a la costa y “retorno” al interior (Ver Perú Gastos Per cápita del Turista Nacional) (Pag. 32)
11. El Turismo hacia el Perú (Pag. 23) indica que el 56% proviene de Europa; 16% de las Américas, 18% del Asia, 4% de Africa y 3.9% del Medio Oriente. Con el Acuerdo perú destino Turístico “chino” Asia acentuará su segundo lugar, que ya mantiene desde el año 2001.
12. Desde el año 1992 (280,000 turistas) hasta el año 1999 (1 millón 356,000 turistas) el Turismo Internacional se recuperó en el Perú debido al Cese de la Violencia en los Andes y la fuente inversión en Hoteles de “cinco Estrellas” en Lima y los Destinos Turísticos.
13. La importancia del Turismo para el País se revela en los siguiente: El Turismo es la segunda fuente de divisas (923 millones) después de la Minería. El aumento de Turistas internacionales (arribos), creció de 801,000 (2001) a 933,643 arribos, esto es un 11.65% de cada 10 Turistas llegados 8 van al Cuzco.
14. Aunque el Turismo internacional ya ha pasado del millón de visitantes, PROMPERU considera que el Turismo Interno superó ya los dos millones 600,000 personas en el año 1999.
15. Las visitas de turistas de “Aventura – Naturaleza” provenientes de USA llegan al Perú en 56% por Mayoristas Especializados; 16% por Reservación Directa y 27% por Agencias de Viaje en general. Se observa que este segmento emergente es “cautivo” de grandes operadores (56%) relaciones duraderas (opción Estratégica).
16. Los turistas de ”Naturaleza – Aventura” consideran muy importante los atractivos “bien cuidados” y alojamiento y alimentación como prioridades. El bajo costo es mínimo. El estudio de sus características es que se compone de Universitarios en 82%, 50% en Post-Grado y 32% con estudios universitarios (ver opción estratégica). Este tipo de turista prefiere los Hoteles de Lujo (5 estrellas). El 83% visita Macchu Picchu, 84% visita la Selva (Pag. 93).
RECOMENDACIONES
1. El Planeamiento Estratégico del sector Turismo recomienda que el Turismo Externo de 1 millón de visitantes y el Turismo Interno de 2 millones y medio de personas, deben ser considerados como el mayor activo del sector.
2. El Planeamiento Estratégico del Sector Turismo del Perú deberán incorporar las creaciones de 8 países muy competitivos como: México, Costa Rica, Grecia, España, Chiles, Los EEUU, Canadá y Portugal.
Los 8 líderes Mundiales de Turismo, poseen creaciones como el “Turismo Nocturno” de México que alumbra los Monumentos Arqueológicos por la noche.
3. Incorporar el turismo Chino en el Perú, significa historiar rápidamente la vida de la Inmigración China en el Perú y orientar el Turismo Asiático (China-Japón) hacia lugares de vida y residencia de los dos grandes emigrantes al Perú. El Instituto de Investigaciones de la Facultad puede incursionar en la Investigación de la historia de los Pueblos de China y Japón en el Perú
4. El Perú es un “Sistema Turístico”, formado por Sistemas Turísticos Regionales (STR). Los STR se desarrollan con mayor envergadura luego de Investigaciones, publicidad, infraestructura, Servicios de Salud, Transporte y Agencias Turísticas. Es recomendable que las Universidades orienten las tesis y Proyectos de Investigación hacia nuevos circuitos Turísticos locales.
5. El Potencial Turístico, Naturaleza – Aventura, Cultura, Sol y Playa, Rusticismo, permite observar el liderazgo internacional. Brasil, Canadá, Chile, Ecuador y Perú, lideran en “Aventura”, El Turismo Cultural son avanzados Egipto, Japón, Italia, Grecia y Francia. En Turismo de Sol y Playa están a la Vanguardia España, Cuba y Portugal. En Turismo Rústico sobresale Israel y la India. Es muy recomendable que el Planeamiento Estratégico considere que el Perú tiene los Recursos Turísticos de Sol y playa, Rusticismo, cultural y Aventura esparcidos en las Regiones del Perú.
6. Una encuesta de PROMPERU a operadores Internacionales descubrió que el nuevo segmento emergente del turismo es la observación de Flora y fauna, una gran actividad del Turismo Ecológico o “Ecoturismo”
7. La OMT considera que en los próximos cinco años (2008) el Turismo Cultural crecerá al 10 – 15%, mientras que el Turismo Aventura se expandirá al 25 – 30%. En ambos casos, el turismo es Regional y cubre los Departamentos de Loreto, Ucayali y Madre de Dios. Es muy recomendable por lo expuesto que los gobiernos Regionales participen en el Planeamiento Estratégico en contribuir con información regional de Alto Nivel.
8. La Estrategia turística del Perú es liderar el Turismo Aventura en la región Amazónica del País. Allí no podemos ser “seguidores”. El mayor segmento a captar es el segmento Internacional de Ecologistas, naturistas y en especial de países Nórdicos y Alemania (58% de nuestros turistas provienen de Europa).
9. La elección de la posición de líder en Turismo Naturista, de Aventura y Flora y Fauna, se explica por ser la llanura Amazónica y los Andes los centros de mayor diversidad de vida (biodiversidad) en el Planeta.
10. El futuro del Turismo Peruano se encuentra en la biodiversidad, el turismo Aventura y el contacto con grandes operadores vinculados a Hoteles de Cuatro y Cinco estrellas. Es conveniente contactar los segmentos emergentes en revistas Especializadas de Turismo – Aventura; asi mismo emplear el correo Electrónico orientado a Universidades, facultades de Biología y alumnos de Pre y post – Grado en Ciencias Naturales y Biología.
11. Los investigadores Científicos en biología y ciencias Naturales; los funcionarios de Museos y Zoológicos y los grupos conservacionistas y Ecologistas, también deben ser contactados por Revistas Especializadas y Correo Electrónico, sobre la biodiversidad de Loreto, Madre de Dios y Ucayali, así como la Fauna del Mar de Grau.
12. Los Parques Naturales del Perú y Las Reservas regionales son los atractivos de mayor envergadura para los grupos Naturistas y Ecologistas, así como el segmento de Universitarios y Post – Graduados que son como se indico el 83 % de los turistas de Aventura – Ecologismo. Es muy recomendable enviar por correo electrónico, las vistas coloridas de los Parques Naturales y reservas de Iquitos, Loreto, Madre de Dios y Ucayali a los grandes Hoteles Cinco Estrellas, Universidades, Museos y Asociaciones de Ecologistas y Conservacionistas (Marketing Directo).
13. Es importante recordar que los Circuitos Turísticos poseen un ciclo de vida. Macchu Picchu creció y nos ha durado siglo XX. Nuevos factores culturales han creado el turismo – Ecologista. Otros grupos han creado el Turismo de Aventura (segmentos jóvenes). El turismo “caminata” (treks) o viajes a pie por los Andes es reciente.
14. El ciclo de vida de los Circuitos Turísticos nos recomienda el estudio prospectivo (20 años adelante) de los cambios culturales que pueden surgir hacia el año 2025. así por ejemplo, el turismo de Salud ha sido un éxito para Cuba. El Turismo “Tercera Edad” es un éxito en Alemania y Japón.
15. El Turismo Mundial se genera en Europa en 61% China, Hong – Kong y Malasia “exportan” el 17% del Turismo Mundial. El Turismo Mundial fue de 700 millones de llegadas el año 2002. la OMT estima que el año 2010 la cifra de Turistas será de 969 millones y 1,448 millones el año 2020 (Pag 15).
16. El Turismo en Cuba ha desplazado a la actividad Azucarera. El éxito del Turismo en el Perú consistirá en el próximo decenio en un atento estudio de Europa, China, Japón y Alemania, en particular en los segmentos emergentes de Turismo de Aventura, turismo Cultural y Turismo Ecológico.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
TESIS
para optar el Grado Académico de: MAGISTER DE ADMINISTRACIÓN con mención en Gestión Empresarial
AUTOR
DIEGO FERNANDO CARBAJAL RAMOS
2005
CONCLUSIONES
1. El Planeamiento Estratégico (PE) apareció en 1954 en los trabajos Mintzberg. Ha sido desarrollado a profundidad en los años 1970 – 1990 con el Análisis Foda. El Planeamiento Estratégico no es ya la proyección del pasado de la firma sino el análisis de los competidores, estudio del entorno, evaluación de las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades de la firma o País.
La principal ventaja competitiva del Perú en materia de Turismo fue el turismo clásico – Arqueológico y lo sigue siendo, no obstante, se registra el Turismo Arqueológico unido al Turismo Amazónico y Turismo de Aventura. Los Segmentos “A Jóvenes” gravitan decididamente hacia el Turismo Ecológico y el Turismo de Aventura. Los tres tipos de turismo existen afortunadamente a lo largo de la Geografía Nacional
2. El turismo es un “Cluster” (red) de Empresas de transporte (Terrestre – Aéreo – Marítimo – Fluvial – La Custre), Hoteles, Restaurantes, Carreteras, Servicios Bancarios, Comunicaciones, Agencias de viajes, Museos y “Sites” o Sistemas Territoriales de Pernoctación, Visita y “Ficción” (Entretenimiento). Los sitios de Ficción son los grandes atractivos de Segmentos Jóvenes (Segmento Joven) y se componen de “Andares” (Treks), Canotaje, Ponting, Travesía la Serranías y Ascenso a Glaciares.
3. El Turismo Mundial es un nuevo renglón de la Economía Internacional. Hoy existen 42 países desarrollados, con ingresos de 20 a 40 mil dólares por habitante. Los estudios recientes de China señalan que ya hay en China mas millonarios que en EEUU. En 1950 se registró un movimiento turístico de 25 millones de personas y en 1990 se ha constatado un movimiento de 2,100 millones de turistas, considerando que el año 2002 habían 6,000 millones de habitantes en el planeta, el mercado mundial de turismo de 2,100 millones indica que el 35% de la población mundial participa del Turismo internacional.
4. Los Circuitos Turísticos del Perú muy frecuentados y de alto prestigio internacional son Cusco, Ancash, Iquitos y Lima Virreynal. En las regiones existen Sistemas Potenciales de Turismo: Nevados, Ríos Caudalosos, Cañon del Colca, Choquequirao y Cuatro Lagunas del Cuzco; Cañete y su Río de agua todo el año, etc.
5. La investigación de los sistemas turísticos Regionales y su promoción por los propios gobiernos Regionales parece ser la condición para descubrir nuevos subsistemas locales de Atractivos Turísticos.
6. El Estudio Turístico Choquequirao (Cusco) permitió identificar los siguientes atractivos: un complejo arqueológico Inca, El Cañon del Apurimac, un puente Inca de Piedra, Baños Termales, Piedras Talladas de 2 Toneladas, Cadena de Nevados a 3,300 metros de altura. Luego de la publicidad internacional de 1999 el turismo creció de 608 a 3,131 visitantes en el 2002. Es importante señalar que Choquequirao y Cuatro Lagunas se encuentran a 103 Km. Del Cusco y el acceso es a caballo en su tramo final (20Km).
7. El estudio “Cuatro Lagunas” (Cusco, a 104 Km de la Capital del Cusco) descubrió otros atractivos: Acueductos incas; Templo Colonial de alta calidad con pinturas del siglo XVI; Andenes en Quero; mirador (solar); obrajes coloniales textiles; cadenas de seis lagunas, todos ellos a 3,675 metros de altura (Los estudios fueron efectuados por la Investigadora Cusqueña Hermelinda Huamán Naula, para el Gobierno Regional del Cusco y su Tesis doctoral en Administración).
8. La Región del Cusco esta siendo estudiada a fin de orientar el flujo turístico hacia subsistemas locales. Así una encuesta a 169 Agencias del Cusco (ciudad) reveló que 95% de las Agencias ofrecen servicio de caminatas (Treks a pie a Turistas jóvenes) y naturistas; el 35% de las agencias ofrece “Canotaje” con gran éxito. 48 Agencias Turísticas reciben demanda de “Escalamiento a Nevados”. (informe y encuesta de Hermelinda Huamán).
9. En el Perú los precios de las plazas turísticas difieren en gran medida. El Amazona, Lima Virreynal y los Andes o Macchu Picchu no vivalizan en Precios, como sí lo hacen la Costa Española con los países Nórdicos, por ejemplo los Hoteles y Transporte en Perú tienen cierta aproximación entre las Regiones y sistemas locales de turismo, en cuanto a precios.
10. Los Ingresos Económicos de los turistas han variado entre 5,000 y 10,000 dólares. El gasto por turista en el País se ha estimado en mil dólares por visitante. El motivo principal de los turistas Nacionales ha sido solo Turismo 45%; Negocio y Trabajo 16%, la visita amigos y parientes (VAP) 58%. El turismo interno es por tanto 95% causado por la migración a la costa y “retorno” al interior (Ver Perú Gastos Per cápita del Turista Nacional) (Pag. 32)
11. El Turismo hacia el Perú (Pag. 23) indica que el 56% proviene de Europa; 16% de las Américas, 18% del Asia, 4% de Africa y 3.9% del Medio Oriente. Con el Acuerdo perú destino Turístico “chino” Asia acentuará su segundo lugar, que ya mantiene desde el año 2001.
12. Desde el año 1992 (280,000 turistas) hasta el año 1999 (1 millón 356,000 turistas) el Turismo Internacional se recuperó en el Perú debido al Cese de la Violencia en los Andes y la fuente inversión en Hoteles de “cinco Estrellas” en Lima y los Destinos Turísticos.
13. La importancia del Turismo para el País se revela en los siguiente: El Turismo es la segunda fuente de divisas (923 millones) después de la Minería. El aumento de Turistas internacionales (arribos), creció de 801,000 (2001) a 933,643 arribos, esto es un 11.65% de cada 10 Turistas llegados 8 van al Cuzco.
14. Aunque el Turismo internacional ya ha pasado del millón de visitantes, PROMPERU considera que el Turismo Interno superó ya los dos millones 600,000 personas en el año 1999.
15. Las visitas de turistas de “Aventura – Naturaleza” provenientes de USA llegan al Perú en 56% por Mayoristas Especializados; 16% por Reservación Directa y 27% por Agencias de Viaje en general. Se observa que este segmento emergente es “cautivo” de grandes operadores (56%) relaciones duraderas (opción Estratégica).
16. Los turistas de ”Naturaleza – Aventura” consideran muy importante los atractivos “bien cuidados” y alojamiento y alimentación como prioridades. El bajo costo es mínimo. El estudio de sus características es que se compone de Universitarios en 82%, 50% en Post-Grado y 32% con estudios universitarios (ver opción estratégica). Este tipo de turista prefiere los Hoteles de Lujo (5 estrellas). El 83% visita Macchu Picchu, 84% visita la Selva (Pag. 93).
RECOMENDACIONES
1. El Planeamiento Estratégico del sector Turismo recomienda que el Turismo Externo de 1 millón de visitantes y el Turismo Interno de 2 millones y medio de personas, deben ser considerados como el mayor activo del sector.
2. El Planeamiento Estratégico del Sector Turismo del Perú deberán incorporar las creaciones de 8 países muy competitivos como: México, Costa Rica, Grecia, España, Chiles, Los EEUU, Canadá y Portugal.
Los 8 líderes Mundiales de Turismo, poseen creaciones como el “Turismo Nocturno” de México que alumbra los Monumentos Arqueológicos por la noche.
3. Incorporar el turismo Chino en el Perú, significa historiar rápidamente la vida de la Inmigración China en el Perú y orientar el Turismo Asiático (China-Japón) hacia lugares de vida y residencia de los dos grandes emigrantes al Perú. El Instituto de Investigaciones de la Facultad puede incursionar en la Investigación de la historia de los Pueblos de China y Japón en el Perú
4. El Perú es un “Sistema Turístico”, formado por Sistemas Turísticos Regionales (STR). Los STR se desarrollan con mayor envergadura luego de Investigaciones, publicidad, infraestructura, Servicios de Salud, Transporte y Agencias Turísticas. Es recomendable que las Universidades orienten las tesis y Proyectos de Investigación hacia nuevos circuitos Turísticos locales.
5. El Potencial Turístico, Naturaleza – Aventura, Cultura, Sol y Playa, Rusticismo, permite observar el liderazgo internacional. Brasil, Canadá, Chile, Ecuador y Perú, lideran en “Aventura”, El Turismo Cultural son avanzados Egipto, Japón, Italia, Grecia y Francia. En Turismo de Sol y Playa están a la Vanguardia España, Cuba y Portugal. En Turismo Rústico sobresale Israel y la India. Es muy recomendable que el Planeamiento Estratégico considere que el Perú tiene los Recursos Turísticos de Sol y playa, Rusticismo, cultural y Aventura esparcidos en las Regiones del Perú.
6. Una encuesta de PROMPERU a operadores Internacionales descubrió que el nuevo segmento emergente del turismo es la observación de Flora y fauna, una gran actividad del Turismo Ecológico o “Ecoturismo”
7. La OMT considera que en los próximos cinco años (2008) el Turismo Cultural crecerá al 10 – 15%, mientras que el Turismo Aventura se expandirá al 25 – 30%. En ambos casos, el turismo es Regional y cubre los Departamentos de Loreto, Ucayali y Madre de Dios. Es muy recomendable por lo expuesto que los gobiernos Regionales participen en el Planeamiento Estratégico en contribuir con información regional de Alto Nivel.
8. La Estrategia turística del Perú es liderar el Turismo Aventura en la región Amazónica del País. Allí no podemos ser “seguidores”. El mayor segmento a captar es el segmento Internacional de Ecologistas, naturistas y en especial de países Nórdicos y Alemania (58% de nuestros turistas provienen de Europa).
9. La elección de la posición de líder en Turismo Naturista, de Aventura y Flora y Fauna, se explica por ser la llanura Amazónica y los Andes los centros de mayor diversidad de vida (biodiversidad) en el Planeta.
10. El futuro del Turismo Peruano se encuentra en la biodiversidad, el turismo Aventura y el contacto con grandes operadores vinculados a Hoteles de Cuatro y Cinco estrellas. Es conveniente contactar los segmentos emergentes en revistas Especializadas de Turismo – Aventura; asi mismo emplear el correo Electrónico orientado a Universidades, facultades de Biología y alumnos de Pre y post – Grado en Ciencias Naturales y Biología.
11. Los investigadores Científicos en biología y ciencias Naturales; los funcionarios de Museos y Zoológicos y los grupos conservacionistas y Ecologistas, también deben ser contactados por Revistas Especializadas y Correo Electrónico, sobre la biodiversidad de Loreto, Madre de Dios y Ucayali, así como la Fauna del Mar de Grau.
12. Los Parques Naturales del Perú y Las Reservas regionales son los atractivos de mayor envergadura para los grupos Naturistas y Ecologistas, así como el segmento de Universitarios y Post – Graduados que son como se indico el 83 % de los turistas de Aventura – Ecologismo. Es muy recomendable enviar por correo electrónico, las vistas coloridas de los Parques Naturales y reservas de Iquitos, Loreto, Madre de Dios y Ucayali a los grandes Hoteles Cinco Estrellas, Universidades, Museos y Asociaciones de Ecologistas y Conservacionistas (Marketing Directo).
13. Es importante recordar que los Circuitos Turísticos poseen un ciclo de vida. Macchu Picchu creció y nos ha durado siglo XX. Nuevos factores culturales han creado el turismo – Ecologista. Otros grupos han creado el Turismo de Aventura (segmentos jóvenes). El turismo “caminata” (treks) o viajes a pie por los Andes es reciente.
14. El ciclo de vida de los Circuitos Turísticos nos recomienda el estudio prospectivo (20 años adelante) de los cambios culturales que pueden surgir hacia el año 2025. así por ejemplo, el turismo de Salud ha sido un éxito para Cuba. El Turismo “Tercera Edad” es un éxito en Alemania y Japón.
15. El Turismo Mundial se genera en Europa en 61% China, Hong – Kong y Malasia “exportan” el 17% del Turismo Mundial. El Turismo Mundial fue de 700 millones de llegadas el año 2002. la OMT estima que el año 2010 la cifra de Turistas será de 969 millones y 1,448 millones el año 2020 (Pag 15).
16. El Turismo en Cuba ha desplazado a la actividad Azucarera. El éxito del Turismo en el Perú consistirá en el próximo decenio en un atento estudio de Europa, China, Japón y Alemania, en particular en los segmentos emergentes de Turismo de Aventura, turismo Cultural y Turismo Ecológico.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Tesis: financiamiento para la mediana empresa
El financiamiento como estrategia de desarrollo para la mediana empresa en lima metropolitana
TESIS
Para optar el grado académico de
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR
Marco Antonio Vargas Pacheco
2005
CONCLUSIONES
1 Uno de los principales problemas que enfrenta la mediana empresa es el
financiamiento el mismo que restringe su crecimiento y desarrollo en
mayor magnitud. Las instituciones financieras pueden solucionar estas
demandas, aplicando mejores políticas crediticias, considerando la
importancia que tiene este sector.
2 La mediana empresa tiene un papel importante en el desarrollo de la
economía peruana, siendo uno de los estratos empresariales más
representativos del país, caracterizándose por ser generadora de un
20% del empleo y por su contribución al PBI.
3 La mediana empresa tiene la posibilidad de conseguir financiamiento
informal, y a través del sistema financiero, por su tamaño, solvencia y
capacidad de pago, evitando la rigurosidad burocrática de los trámites
bancarios; sin embargo, muchas de ellas, prefieren generar un historial
crediticio que les permita continuar su crecimiento y acceso al crédito.
4 Su evolución, ha demostrado que se trata de un segmento rentable y
atractivo para las instituciones financieras, con una interesante
perspectiva de desarrollo y crecimiento.
5 Entre las principales dificultades que las instituciones financieras deben
superar, tenemos : necesidad de adecuar parte de su estructura administrativa, capacitación especializada del personal, balance de la
relación costo/beneficio haciéndola más equitativa para ambas partes
(empresas e instituciones financieras), y un compromiso de real cambio
de las instituciones financieras.
6 Dada la limitación al acceso de financiamiento, las medianas empresas
tienden a financiarse con fondos propios, a través de la reinversión de
utilidades y aportes de los socios, lo cual restringe su crecimiento.
7 Existen los instrumentos financieros acordes a las necesidades de la
mediana empresa, ofrecidos por las instituciones financieras, por lo que
es necesario potenciar su utilización, a través de un trato más flexible y
menos costoso (menores tasas de interés y comisiones), lo cual
encarece el crédito.
8 La mediana empresa, también tiene que ser más atractiva hacia las
instituciones financieras y entender que es necesario dejar garantías
como respaldo de sus operaciones.
RECOMENDACIONES
1 Las instituciones financieras, en general requiere ciertos ajustes de
importancia respecto al financiamiento de la mediana empresa. El
proceso de conocer a los nuevos clientes, puede hacerse más corto si
se ingresa más a fondo al conocimiento de los procesos internos de la
empresa. De este modo se puede saber realmente la necesidad de los
fondos y el tiempo adecuado para la recuperación de los créditos
otorgados.
2 Inicialmente se deben aplicar los ajustes en Lima metropolitana, debido
a que cuenta con la infraestructura adecuada para ir corrigiendo las
deficiencias que puedan presentarse en el camino, al margen de que
concentra el 90% de las instituciones financieras del país y el 35% de la
mediana empresa.
3 Se debe involucrar de manera más directa las relaciones con Notarías,
Municipalidades y Registros Públicos, a fin de hacer más expeditivas las
regularizaciones de titulación, para la constitución de garantías.
4 Se deben formar alianzas estratégicas con todas las entidades que
conforman la cadena productiva y financiera, lo que constituye una
alternativa muy importante, debido a que genera beneficios en la cadena
de valor.
5 Debe realizarse un censo económico por sectores, que permita
determinar las verdaderas necesidades de cada segmento empresarial.
6 Una alternativa importante que se propone, es el diseño de estándares
crediticios para la evaluación de acuerdo al sector al que pertenecen,
que simplifiquen los procesos, permitiendo alcanzar economías de
escala y una adecuada administración de los costos en la gestión de
riesgos.
7 Es importante también definir el perfil de los funcionarios que van a
trabajar directamente con las empresas de este segmento, porque
deben establecerse menores tiempos que les permitan una atención
personalizada (demanda demostrada a través de las encuestas) y sin
presiones, para una correcta percepción de los requerimientos. Estas
personas deben contar con una adecuada capacitación.
8 La creación de una Central de Riesgos especializada en el sector, que
permita un tratamiento más ágil, en complemento con la gestión de los
funcionarios de negocios.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
TESIS
Para optar el grado académico de
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR
Marco Antonio Vargas Pacheco
2005
CONCLUSIONES
1 Uno de los principales problemas que enfrenta la mediana empresa es el
financiamiento el mismo que restringe su crecimiento y desarrollo en
mayor magnitud. Las instituciones financieras pueden solucionar estas
demandas, aplicando mejores políticas crediticias, considerando la
importancia que tiene este sector.
2 La mediana empresa tiene un papel importante en el desarrollo de la
economía peruana, siendo uno de los estratos empresariales más
representativos del país, caracterizándose por ser generadora de un
20% del empleo y por su contribución al PBI.
3 La mediana empresa tiene la posibilidad de conseguir financiamiento
informal, y a través del sistema financiero, por su tamaño, solvencia y
capacidad de pago, evitando la rigurosidad burocrática de los trámites
bancarios; sin embargo, muchas de ellas, prefieren generar un historial
crediticio que les permita continuar su crecimiento y acceso al crédito.
4 Su evolución, ha demostrado que se trata de un segmento rentable y
atractivo para las instituciones financieras, con una interesante
perspectiva de desarrollo y crecimiento.
5 Entre las principales dificultades que las instituciones financieras deben
superar, tenemos : necesidad de adecuar parte de su estructura administrativa, capacitación especializada del personal, balance de la
relación costo/beneficio haciéndola más equitativa para ambas partes
(empresas e instituciones financieras), y un compromiso de real cambio
de las instituciones financieras.
6 Dada la limitación al acceso de financiamiento, las medianas empresas
tienden a financiarse con fondos propios, a través de la reinversión de
utilidades y aportes de los socios, lo cual restringe su crecimiento.
7 Existen los instrumentos financieros acordes a las necesidades de la
mediana empresa, ofrecidos por las instituciones financieras, por lo que
es necesario potenciar su utilización, a través de un trato más flexible y
menos costoso (menores tasas de interés y comisiones), lo cual
encarece el crédito.
8 La mediana empresa, también tiene que ser más atractiva hacia las
instituciones financieras y entender que es necesario dejar garantías
como respaldo de sus operaciones.
RECOMENDACIONES
1 Las instituciones financieras, en general requiere ciertos ajustes de
importancia respecto al financiamiento de la mediana empresa. El
proceso de conocer a los nuevos clientes, puede hacerse más corto si
se ingresa más a fondo al conocimiento de los procesos internos de la
empresa. De este modo se puede saber realmente la necesidad de los
fondos y el tiempo adecuado para la recuperación de los créditos
otorgados.
2 Inicialmente se deben aplicar los ajustes en Lima metropolitana, debido
a que cuenta con la infraestructura adecuada para ir corrigiendo las
deficiencias que puedan presentarse en el camino, al margen de que
concentra el 90% de las instituciones financieras del país y el 35% de la
mediana empresa.
3 Se debe involucrar de manera más directa las relaciones con Notarías,
Municipalidades y Registros Públicos, a fin de hacer más expeditivas las
regularizaciones de titulación, para la constitución de garantías.
4 Se deben formar alianzas estratégicas con todas las entidades que
conforman la cadena productiva y financiera, lo que constituye una
alternativa muy importante, debido a que genera beneficios en la cadena
de valor.
5 Debe realizarse un censo económico por sectores, que permita
determinar las verdaderas necesidades de cada segmento empresarial.
6 Una alternativa importante que se propone, es el diseño de estándares
crediticios para la evaluación de acuerdo al sector al que pertenecen,
que simplifiquen los procesos, permitiendo alcanzar economías de
escala y una adecuada administración de los costos en la gestión de
riesgos.
7 Es importante también definir el perfil de los funcionarios que van a
trabajar directamente con las empresas de este segmento, porque
deben establecerse menores tiempos que les permitan una atención
personalizada (demanda demostrada a través de las encuestas) y sin
presiones, para una correcta percepción de los requerimientos. Estas
personas deben contar con una adecuada capacitación.
8 La creación de una Central de Riesgos especializada en el sector, que
permita un tratamiento más ágil, en complemento con la gestión de los
funcionarios de negocios.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
miércoles, 21 de julio de 2010
Tesis: El consorcio de PYMES
El consorcio, como alternativa asociativa de marketing para el desarrollo sostenido de las pequeñas y microempresas. Caso: PYMES metalmecánica del parque industrial de villa el salvador.
TESIS
para optar el Grado de Magíster en Administración con mención en Marketing
AUTOR
Carlos Manuel Cavani Grau
2007
CONCLUSIONES
I. Las Pymes Metalmecanicas del Parque Industrial de Villa el Salvador eran 111 Unidades Productivas -cuando realizamos las investigaciones mediante un Censo-, y continúan ubicadas geográficamente en la Entrada del Aglomerado Industrial -Comercial, limitando con el Área Geográfica de las PYMES de Carpintería. Asimismo Metalmecánica y Carpintería concentran aproximadamente el 60% de las actividades Productivas del Parque. Los otros sectores son Alimentos con 0.6%, Artesanía con 9.5%, Calzado con 11.1%, Confecciones con 12.4%, Fundición con 4.1%, Marmolería con 1.0%, Plásticos con 0.5%, Productos de Papel con 0.3% y Productos Químicos con 0.6%. En la Estructura de Distribución del Empleo del PIVES, Carpintería alcanza el 38%, Metalmecánica el 27%, Confecciones 11%, Calzado 10%, Artesanía el 7%, Fundición 3%, y Otros 4%.
II. En los términos de identificar el porcentual de conveniencia para asociarse, los empresarios metalmecánicos consideraron que en un 65.8% es conveniente frente a un 34.2% que no lo es, siendo el Consorcio el tipo de Asociación mas adecuada a su actividad empresarial en relación a las empresas de riesgo compartido, las alianzas estratégicas, las franquicias o las licencias, según la opinión de 49 empresarios frente a 51 que opinaron que ningún tipo se adecuaría, a contrapelo de la propaganda oficial.
III. Por lo expuesto, concluimos que el Consorcio es un modelo-marketing de asociatividad y de crecimiento por integración horizontal, que permitirá a las PYMES metalmecánicas afrontar sus propósitos corporativos, con la solidez que otorga la suma de experiencias y una mayor cultura empresarial. Es en realidad un modelo dúctil, maleable, parafraseando términos metalmecánicos, aun sin jurisprudencia definida, que tienen como propósito fundamental la unión económica, el eslabonamiento o la articulación de las cadenas productivas que consideren a las PYMES como eje de un desarrollo inclusivo e integrado a otras esferas económicas, consistente en unir las voluntades de pequeños y medianos empresarios que aspiran a lograr un mínimo de tamaño critico hacia el crecimiento y la prosperidad con eficiencia.
IV. Sin embargo, en las condiciones actuales un análisis general de la realidad macro económica de nuestro país arroja cifras positivas, con un crecimiento promedio del PBI de 4% anual, con exportaciones del orden de los 14`000,000 millones de dólares, y con balanza comercial en superávit, particularmente por los altos precios internacionales de los commodities mineros, la expansión de las exportaciones no tradicionales, el marco del ATPDEA, entre otros factores concomitantes.
V. Este nuevo escenario contiene múltiples oportunidades para las PYMES en general, y en particular para las metalmecánicas, tanto por el incremento de la producción y el consumo interno, como por el incremento histórico de las exportaciones. Una de las alternativas que planteamos es optar por la asociatividad empresarial de las Pymes que no tiene referentes de jurisprudencia en el Perú, como si ocurre en otros países como México e Italia y sus valiosas experiencias en las “empresas integradoras”. Esta asociatividad tampoco posee en nuestro país una experiencia continua, sino tan solo intermitente pero exitosa, particularmente por las experiencias de algunos Consorcios metalmecánicos del Parque Industrial de Villa El Salvador, desde el año 1998, hasta la fecha.
VI. Por ello es que consideramos al Marketing una extraordinaria herramienta para dar el salto a la autentica Asociatividad, como Estrategia de Integración Horizontal.
RECOMENDACIONES
I. Es preciso integrar a la PYMES al Desarrollo Económico del País. Reiteramos qué su aporte es vital para el progreso y la prosperidad: 98% de la Unidades Productivas,80% de la Población Económicamente Activa, y 40% del Ingreso Nacional en el Perú son realidades palmarias de la pujanza del Sector y no solo cifras porcentuales escogidas al azar. Por ello es “que necesitan el apoyo del resto de la Sociedad Peruana”. La Ley 28015 resulta insuficiente para dotar de instrumentos legales que faciliten la construcción de las cadenas productivas articuladas, y seamos honestos en reconocer que el Sistema Financiero Formal elude a las PYMES de sus Programas mas importantes, o les plantea exigencias insalvables vinculadas a las garantías “sinequanon” para los desembolsos por conceptos de prestamos bancarios. Los presupuestos de FOGAPI son verdaderamente austeros para garantizar el océano de
solicitudes que demandan garantías financieras para cumplir con los planes de
Producción y expansión de las PYMES en general. Incluso las iniciativas del Ministerio de la Producción, El Centro Nacional de Productividad, son plausibles pero no completamente integradas a los sectores de vanguardia de la Economía Peruana. No necesitamos de Aglomerados Industriales-Comerciales sino verdaderos Conglomerados Consorcios-Productivos estratégicamente enlazados para satisfacer las demandas de sus socios estratégicos.
II. La formación de Consorcios PYMES Metalmecánicos no solo requiere del revolucionario aporte del Marketing, sino de de una Jurisprudencia definida, de acuerdo a la experiencia internacional. Obviamente no significara la solución a todos los problemas de nuestros micros, pequeños y medianos empresarios pero si aportara un escenario legal más predictible, y ulteriormente estabilidad y confianza-que el Sector demanda urgentemente-de los otros sectores interesados en plasmar las cadenas productivas. Nos referimos a la Gran Empresa, Manufacturera, Minera, Agroindustrial o a las expansivas cadenas comerciales de Autoservicios nacionales y extranjeras. Así como la unificación de los Organismos del Estado que apoyen a las PYMES, como Prompyme y otros. Valiéndonos de la extraordinaria experiencia extranjera reseñada en este documento nos urge aprobar una Jurisprudencia inteligible y proactiva así como Reglamentos prácticos y aplicativos conducente a facilitar el potencial exportador y a optimizar la oferta exportable de las PYMES Metalmecánicas.
III. Si el objetivo es transformar estas iniciativas asociativas en poderosos Consorcios de producción y exportación nos urge desterrar una serie de taras sociales y personales que son producto de un largo y complicado proceso de identidad nacional, fortaleciendo las Asociaciones PYMES, replanteando sus tareas educativas y de capacitación, apoyando resueltamente cualquier iniciativa que se esfuerce por modificar costumbres, practicas, convencionalismos ,técnicas y métodos arcaicos y coercitivos que no se condicen con una moderna y progresista Cultura organizacional.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
TESIS
para optar el Grado de Magíster en Administración con mención en Marketing
AUTOR
Carlos Manuel Cavani Grau
2007
CONCLUSIONES
I. Las Pymes Metalmecanicas del Parque Industrial de Villa el Salvador eran 111 Unidades Productivas -cuando realizamos las investigaciones mediante un Censo-, y continúan ubicadas geográficamente en la Entrada del Aglomerado Industrial -Comercial, limitando con el Área Geográfica de las PYMES de Carpintería. Asimismo Metalmecánica y Carpintería concentran aproximadamente el 60% de las actividades Productivas del Parque. Los otros sectores son Alimentos con 0.6%, Artesanía con 9.5%, Calzado con 11.1%, Confecciones con 12.4%, Fundición con 4.1%, Marmolería con 1.0%, Plásticos con 0.5%, Productos de Papel con 0.3% y Productos Químicos con 0.6%. En la Estructura de Distribución del Empleo del PIVES, Carpintería alcanza el 38%, Metalmecánica el 27%, Confecciones 11%, Calzado 10%, Artesanía el 7%, Fundición 3%, y Otros 4%.
II. En los términos de identificar el porcentual de conveniencia para asociarse, los empresarios metalmecánicos consideraron que en un 65.8% es conveniente frente a un 34.2% que no lo es, siendo el Consorcio el tipo de Asociación mas adecuada a su actividad empresarial en relación a las empresas de riesgo compartido, las alianzas estratégicas, las franquicias o las licencias, según la opinión de 49 empresarios frente a 51 que opinaron que ningún tipo se adecuaría, a contrapelo de la propaganda oficial.
III. Por lo expuesto, concluimos que el Consorcio es un modelo-marketing de asociatividad y de crecimiento por integración horizontal, que permitirá a las PYMES metalmecánicas afrontar sus propósitos corporativos, con la solidez que otorga la suma de experiencias y una mayor cultura empresarial. Es en realidad un modelo dúctil, maleable, parafraseando términos metalmecánicos, aun sin jurisprudencia definida, que tienen como propósito fundamental la unión económica, el eslabonamiento o la articulación de las cadenas productivas que consideren a las PYMES como eje de un desarrollo inclusivo e integrado a otras esferas económicas, consistente en unir las voluntades de pequeños y medianos empresarios que aspiran a lograr un mínimo de tamaño critico hacia el crecimiento y la prosperidad con eficiencia.
IV. Sin embargo, en las condiciones actuales un análisis general de la realidad macro económica de nuestro país arroja cifras positivas, con un crecimiento promedio del PBI de 4% anual, con exportaciones del orden de los 14`000,000 millones de dólares, y con balanza comercial en superávit, particularmente por los altos precios internacionales de los commodities mineros, la expansión de las exportaciones no tradicionales, el marco del ATPDEA, entre otros factores concomitantes.
V. Este nuevo escenario contiene múltiples oportunidades para las PYMES en general, y en particular para las metalmecánicas, tanto por el incremento de la producción y el consumo interno, como por el incremento histórico de las exportaciones. Una de las alternativas que planteamos es optar por la asociatividad empresarial de las Pymes que no tiene referentes de jurisprudencia en el Perú, como si ocurre en otros países como México e Italia y sus valiosas experiencias en las “empresas integradoras”. Esta asociatividad tampoco posee en nuestro país una experiencia continua, sino tan solo intermitente pero exitosa, particularmente por las experiencias de algunos Consorcios metalmecánicos del Parque Industrial de Villa El Salvador, desde el año 1998, hasta la fecha.
VI. Por ello es que consideramos al Marketing una extraordinaria herramienta para dar el salto a la autentica Asociatividad, como Estrategia de Integración Horizontal.
RECOMENDACIONES
I. Es preciso integrar a la PYMES al Desarrollo Económico del País. Reiteramos qué su aporte es vital para el progreso y la prosperidad: 98% de la Unidades Productivas,80% de la Población Económicamente Activa, y 40% del Ingreso Nacional en el Perú son realidades palmarias de la pujanza del Sector y no solo cifras porcentuales escogidas al azar. Por ello es “que necesitan el apoyo del resto de la Sociedad Peruana”. La Ley 28015 resulta insuficiente para dotar de instrumentos legales que faciliten la construcción de las cadenas productivas articuladas, y seamos honestos en reconocer que el Sistema Financiero Formal elude a las PYMES de sus Programas mas importantes, o les plantea exigencias insalvables vinculadas a las garantías “sinequanon” para los desembolsos por conceptos de prestamos bancarios. Los presupuestos de FOGAPI son verdaderamente austeros para garantizar el océano de
solicitudes que demandan garantías financieras para cumplir con los planes de
Producción y expansión de las PYMES en general. Incluso las iniciativas del Ministerio de la Producción, El Centro Nacional de Productividad, son plausibles pero no completamente integradas a los sectores de vanguardia de la Economía Peruana. No necesitamos de Aglomerados Industriales-Comerciales sino verdaderos Conglomerados Consorcios-Productivos estratégicamente enlazados para satisfacer las demandas de sus socios estratégicos.
II. La formación de Consorcios PYMES Metalmecánicos no solo requiere del revolucionario aporte del Marketing, sino de de una Jurisprudencia definida, de acuerdo a la experiencia internacional. Obviamente no significara la solución a todos los problemas de nuestros micros, pequeños y medianos empresarios pero si aportara un escenario legal más predictible, y ulteriormente estabilidad y confianza-que el Sector demanda urgentemente-de los otros sectores interesados en plasmar las cadenas productivas. Nos referimos a la Gran Empresa, Manufacturera, Minera, Agroindustrial o a las expansivas cadenas comerciales de Autoservicios nacionales y extranjeras. Así como la unificación de los Organismos del Estado que apoyen a las PYMES, como Prompyme y otros. Valiéndonos de la extraordinaria experiencia extranjera reseñada en este documento nos urge aprobar una Jurisprudencia inteligible y proactiva así como Reglamentos prácticos y aplicativos conducente a facilitar el potencial exportador y a optimizar la oferta exportable de las PYMES Metalmecánicas.
III. Si el objetivo es transformar estas iniciativas asociativas en poderosos Consorcios de producción y exportación nos urge desterrar una serie de taras sociales y personales que son producto de un largo y complicado proceso de identidad nacional, fortaleciendo las Asociaciones PYMES, replanteando sus tareas educativas y de capacitación, apoyando resueltamente cualquier iniciativa que se esfuerce por modificar costumbres, practicas, convencionalismos ,técnicas y métodos arcaicos y coercitivos que no se condicen con una moderna y progresista Cultura organizacional.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Tesis: El comercio electrónico y las PYMES
El comercio electrónico en las negociaciones comerciales de las PYMES en el Perú
TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
con mención en Gestión Empresarial
AUTOR
DARWIN ERNESTO DAMACÉN SOPLÍN
2005
CONCLUSIONES
* El comercio electrónico y su participación en la gestión comercial de las PYMEs en el Perú destaca con énfasis su importancia en la captación de nuevos clientes potenciales por la publicidad de sus negocios en la red , incrementando tambien de esta manera el potencial de ventas.
* La presencia de las PYMEs en Internet a través de sus paginas Web les permite tener mayor publicidad por lo tanto pueden tener mayor penetración en nuevos mercados.
* Las implementación de Nuevas Tecnologías de la información dentro de las empresas esta adquiriendo gran importancia para las PYMEs en el Peru debido a que estas están alcanzando una presencia electrónica básica sobre la red de global abierta, aprendiendo de la experiencia y siendo gradualmente más sofisticadas en el uso de estas tecnologías como el Internet.
* Gracias al comercio electrónico se hace posible para las PYMEs soportar los cambios que estamos viendo en estos últimos tiempos los cuales se están dando a escala global, logrando que las empresas sean más eficientes en sus servicios, y tengan mayor flexibilidad en sus funciones internas, también se permite que éstas puedan entablar un contacto más estrecho con sus proveedores, sin importar la localización geográfica, ya que la distancia ya no es un obstáculo para vender en un mercado global.
* El comercio electrónico ofrece a las PYMEs una serie de beneficios que permitin a los negocios una mayor acogida, algunos de los beneficios o ventajas son:
- La mercadotecnia es más barata.
- La respuesta es inmediata.
- El alcance es a nivel mundial.
- Las cadenas de entrega se hacen mas cortas.
- Se reducen costos de operación como el manejo y procesos de documentos y transacciones.
- El Intercambio de información es tiempo real.
- Se produce la personalización (mercadotecnia uno a uno).
* A parte de la nueva concepción de mercados para productos y servicios que ya existen, el comercio electrónico es una ventana para las PYMEs para ofrecer productos y servicios que son completamente nuevos. Los ejemplos incluyen servicios de redes, servicios de directorios, o servicios de contactos, estos significa, que se pueden establecer los contactos iniciales entre clientes y proveedores potenciales, además de muchos tipos de servicios de información en línea. Las oportunidades y beneficios son diferentes, existe interrelación muy fuerte entre ellos. Por ejemplo, el aumento de la competencia y la calidad de los servicios puede derivarse parte de la personalización masiva, mientras que el acortamiento de las cadenas de entrega puede contribuir a la reducción de costos.
* Se concluye finalmente que el Comercio Electrónico no será una moda que pase pronto, por que como se percibe tiene consecuencias que rebasan las fronteras. Es probable que existan PYMEs que no encuentren sentido en abrir una tienda Web; pero las tiendas Web no son el Comercio Electrónico ni la economía digital. Con el tiempo se desarrollarán nuevos tipos de vías de comunicación, como nuevos navegadores y protocolos, también nuevas redes privatizadas, pero la Wordl Wide Web es la representación de nuestra marcha imparable hacia la economía digital y la sociedad basada en el conocimiento. La tecnología, la Web y otros medios o procesos son sólo un camino para alcanzar la meta trazada.
RECOMENDACIONES
* Las PYMEs peruanas deben aprovechar el uso del comercio electrónico ya que este tipo de negociación comercial permite que un proveedor pueda suministrar bienes o servicios a cambio de un pago.
* Las PYMEs deberán compenetrarse de la tecnología moderna para utilizar adecuadamente las oportunidades de negocios con empresas que se encuentran al otro lado del mundo, y hacer de estos negocios algo tan simple, como si se hiciera con alguien que este en la calle del frente. Para ello deberán conocer el ámbito internacional del comercio electrónico ,el entendimiento de las nuevas tecnologías de la información el uso correcto de la información que fluye a través del WEB ,el respeto a las leyes Internacionales de comercio , además de todos los otros factores que regulan este tipo de comercio.
* Las PYMEs deberán mantenerse al tanto de toda y cualquier normatividad y legislación referente a las transacciones a través del Internet y de esta manera recibir y brindar seguridad al momento de realizar el comercio electrónico .Ejemplo el caso de una PYME del Perú que ojea un catálogo electrónico de una empresa de México, y realiza un pedido electrónico de un producto cuya distribución es electrónica y que el pago es electrónico también . Aquí, en este ambiente, se generan algunas incógnitas de temas fundamentales, que se deberán resolver, cómo: ¿Cuál es la legalidad de este contrato? ¿Qué cuerpo jurídico lo recoge ? ¿Cómo se puede confirmar las prácticas y regulaciones financieras? ¿Qué impuestos se aplicaría a estos productos?¿Cómo se cargan, controlan y recaudan estas tasas? ¿Pueden resolverse los pagos y tasas por el simple procedimiento de mantener una manufacturación electrónica en un tercer país?, etc. Las respuestas veraces a estas inquietudes permitirá a las PYMES a realizar un negocio seguro.
* Las PYMEs, Particularmente en el caso de aquellas dedicadas a la venta de bienes que pueden distribuirse electrónicamente, y pueden ser fácilmente copiados, la protección de la propiedad intelectual y de los derechos de copia serán la base de sustento de sus negocios.
* Las PYMEs tienen que buscar que El Comercio Electrónico se apoye en mecanismos que sean eficaces para así poder garantizar la privacidad y la seguridad de las redes abiertas. Estos mecanismos deberán proporcionar confidencialidad, autentificación, esto es, permitir a cada parte que intervenga en una transacción asegurar la identidad de la otra parte, fidelidad y no repudio, lo que significa ,asegurar que las partes que intervengan en una transacción no puedan posteriormente negar su participación. El reconocimiento de mecanismos de seguridad y privacidad depende de una tercera parte cualificada (tales como el cuerpo gubernamental), el comercio electrónico requiere del establecimiento de un sistema de certificación global.
* Un factor limitante para el crecimiento del comercio electrónico dentro de las PYMEs es la falta de recursos e iniciativas. Es posible que estas se encuentren en desventaja, lo que haría que simplemente queden marginadas en este tipo de posibilidades y oportunidades. Es por eso que crece la necesidad de promover iniciativas, realizar campañas publicitarias y mostrar ejemplos afortunados promoviendo la formación capacitación y el entrenamiento.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
con mención en Gestión Empresarial
AUTOR
DARWIN ERNESTO DAMACÉN SOPLÍN
2005
CONCLUSIONES
* El comercio electrónico y su participación en la gestión comercial de las PYMEs en el Perú destaca con énfasis su importancia en la captación de nuevos clientes potenciales por la publicidad de sus negocios en la red , incrementando tambien de esta manera el potencial de ventas.
* La presencia de las PYMEs en Internet a través de sus paginas Web les permite tener mayor publicidad por lo tanto pueden tener mayor penetración en nuevos mercados.
* Las implementación de Nuevas Tecnologías de la información dentro de las empresas esta adquiriendo gran importancia para las PYMEs en el Peru debido a que estas están alcanzando una presencia electrónica básica sobre la red de global abierta, aprendiendo de la experiencia y siendo gradualmente más sofisticadas en el uso de estas tecnologías como el Internet.
* Gracias al comercio electrónico se hace posible para las PYMEs soportar los cambios que estamos viendo en estos últimos tiempos los cuales se están dando a escala global, logrando que las empresas sean más eficientes en sus servicios, y tengan mayor flexibilidad en sus funciones internas, también se permite que éstas puedan entablar un contacto más estrecho con sus proveedores, sin importar la localización geográfica, ya que la distancia ya no es un obstáculo para vender en un mercado global.
* El comercio electrónico ofrece a las PYMEs una serie de beneficios que permitin a los negocios una mayor acogida, algunos de los beneficios o ventajas son:
- La mercadotecnia es más barata.
- La respuesta es inmediata.
- El alcance es a nivel mundial.
- Las cadenas de entrega se hacen mas cortas.
- Se reducen costos de operación como el manejo y procesos de documentos y transacciones.
- El Intercambio de información es tiempo real.
- Se produce la personalización (mercadotecnia uno a uno).
* A parte de la nueva concepción de mercados para productos y servicios que ya existen, el comercio electrónico es una ventana para las PYMEs para ofrecer productos y servicios que son completamente nuevos. Los ejemplos incluyen servicios de redes, servicios de directorios, o servicios de contactos, estos significa, que se pueden establecer los contactos iniciales entre clientes y proveedores potenciales, además de muchos tipos de servicios de información en línea. Las oportunidades y beneficios son diferentes, existe interrelación muy fuerte entre ellos. Por ejemplo, el aumento de la competencia y la calidad de los servicios puede derivarse parte de la personalización masiva, mientras que el acortamiento de las cadenas de entrega puede contribuir a la reducción de costos.
* Se concluye finalmente que el Comercio Electrónico no será una moda que pase pronto, por que como se percibe tiene consecuencias que rebasan las fronteras. Es probable que existan PYMEs que no encuentren sentido en abrir una tienda Web; pero las tiendas Web no son el Comercio Electrónico ni la economía digital. Con el tiempo se desarrollarán nuevos tipos de vías de comunicación, como nuevos navegadores y protocolos, también nuevas redes privatizadas, pero la Wordl Wide Web es la representación de nuestra marcha imparable hacia la economía digital y la sociedad basada en el conocimiento. La tecnología, la Web y otros medios o procesos son sólo un camino para alcanzar la meta trazada.
RECOMENDACIONES
* Las PYMEs peruanas deben aprovechar el uso del comercio electrónico ya que este tipo de negociación comercial permite que un proveedor pueda suministrar bienes o servicios a cambio de un pago.
* Las PYMEs deberán compenetrarse de la tecnología moderna para utilizar adecuadamente las oportunidades de negocios con empresas que se encuentran al otro lado del mundo, y hacer de estos negocios algo tan simple, como si se hiciera con alguien que este en la calle del frente. Para ello deberán conocer el ámbito internacional del comercio electrónico ,el entendimiento de las nuevas tecnologías de la información el uso correcto de la información que fluye a través del WEB ,el respeto a las leyes Internacionales de comercio , además de todos los otros factores que regulan este tipo de comercio.
* Las PYMEs deberán mantenerse al tanto de toda y cualquier normatividad y legislación referente a las transacciones a través del Internet y de esta manera recibir y brindar seguridad al momento de realizar el comercio electrónico .Ejemplo el caso de una PYME del Perú que ojea un catálogo electrónico de una empresa de México, y realiza un pedido electrónico de un producto cuya distribución es electrónica y que el pago es electrónico también . Aquí, en este ambiente, se generan algunas incógnitas de temas fundamentales, que se deberán resolver, cómo: ¿Cuál es la legalidad de este contrato? ¿Qué cuerpo jurídico lo recoge ? ¿Cómo se puede confirmar las prácticas y regulaciones financieras? ¿Qué impuestos se aplicaría a estos productos?¿Cómo se cargan, controlan y recaudan estas tasas? ¿Pueden resolverse los pagos y tasas por el simple procedimiento de mantener una manufacturación electrónica en un tercer país?, etc. Las respuestas veraces a estas inquietudes permitirá a las PYMES a realizar un negocio seguro.
* Las PYMEs, Particularmente en el caso de aquellas dedicadas a la venta de bienes que pueden distribuirse electrónicamente, y pueden ser fácilmente copiados, la protección de la propiedad intelectual y de los derechos de copia serán la base de sustento de sus negocios.
* Las PYMEs tienen que buscar que El Comercio Electrónico se apoye en mecanismos que sean eficaces para así poder garantizar la privacidad y la seguridad de las redes abiertas. Estos mecanismos deberán proporcionar confidencialidad, autentificación, esto es, permitir a cada parte que intervenga en una transacción asegurar la identidad de la otra parte, fidelidad y no repudio, lo que significa ,asegurar que las partes que intervengan en una transacción no puedan posteriormente negar su participación. El reconocimiento de mecanismos de seguridad y privacidad depende de una tercera parte cualificada (tales como el cuerpo gubernamental), el comercio electrónico requiere del establecimiento de un sistema de certificación global.
* Un factor limitante para el crecimiento del comercio electrónico dentro de las PYMEs es la falta de recursos e iniciativas. Es posible que estas se encuentren en desventaja, lo que haría que simplemente queden marginadas en este tipo de posibilidades y oportunidades. Es por eso que crece la necesidad de promover iniciativas, realizar campañas publicitarias y mostrar ejemplos afortunados promoviendo la formación capacitación y el entrenamiento.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
miércoles, 27 de enero de 2010
Tesis: banda ancha para las PYMES
"Efectos del incremento del ancho de banda en las PYMES". TESIS para optar el Grado de Magíster en Administración con Mención en Marketing. AUTOR: Daniel Cieza Castro. Lima - Perú 2007.
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del capítulo, se presento los resultados a los cuales se ha llegado una vez terminado el proceso de investigación de la tesis. La presentación de las siguientes conclusiones nos muestra las respuestas a la hipótesis planteada en el capítulo Hipótesis. El contenido de cada conclusión acepta, rechaza o deja abierta la posibilidad de ampliar los estudios que demandarían nuestras hipótesis.
1. No existe dependencia directa entre el tiempo de uso y el ancho de banda incrementada:
a) Los que disminuyeron el tiempo de conexión se debe a que sus transacciones en Internet lo hicieron más rápida, por lo que mejoró su productividad.
b) Los que incrementaron el tiempo de conexión se debe a que aprovecharon la ventaja de los beneficios de tener una conexión más rápida, generando una mayor dependencia del mismo, como también desarrollando nuevos usos como teletrabajo e interconexión entre locales y soluciones multimedia.
c) Otros mantuvieron el mismo hasta menos tiempo de conexión por su hábito de uso, pero reconocieron contar con la información mucho más rápida.
d) El 77% de los clientes que se le incremento la velocidad han transmitido mayor cantidad de información y utilizaron más tiempo el servicio duplicando y triplicando sus minutos de conexión mensual.
2. No se mantiene una correlación directa por el tipo de uso y el ancho de banda contratado, pero si se ve una mayor demanda y exigencia en contar con un acceso de mayor velocidad.
3. Los clientes de menor velocidad no valoran aun los beneficios del Ancho de Banda con respecto de los que cuentan con mayor velocidad, los de menor
velocidad aun se perfilan todavía con un mercado de precio.
4. La exigencia de las Pymes por el Ancho de Banda es demandada por sus clientes o usuarios pero que aun no lo valoran, debido a que no existe un desarrollo explosivo de la multimedia y las TIC.
5. Aun no se identifican por parte de las Pymes las necesidades imprescindibles de Ancho de Banda para cada aplicación de Internet.
6. No existió impacto trascendental en las Pymes con el incremento de su velocidad a la superior. Si bien es cierto es que navegaron mas, no fue por la velocidad
sino más bien por el uso.
7. Existe un pequeño grupo que al tener mayor velocidad de acceso navega menos tiempo.
8. Los expertos consideran que el producto aun sigue madurando, y que una vez que se termine la expansión del producto se asentaran las soluciones de valor añadido, ya que las soluciones de banda ancha van a paso lento.
9. No se percibió el desarrollo de nuevas soluciones de Banda Ancha en los clientes relacionados con servicios multimedia.
RECOMENDACIONES
1. El operador de Telefonía (Speedy) debe buscar los canales de difusión en la comunicación y educación de las bondades y beneficios que cuentan los clientes con los servicios de Banda Ancha.
a) Realizar periódicamente estudios de mercado con el objetivo de obtener información cuantitativa y cualitativa del uso del servicio.
b) Seguir mejorando en el acceso y la calidad de la información.
c) Las mejoras que proponen las Pymes esta en el asesoramiento personalizado.
d) Publicar y comunicar soluciones desarrolladas en Banda Ancha, como los casos de éxito.
2. Desarrollo de productos y servicios Multimedia, en alianzas con proveedores de Información, con él fin de que los usuarios exploten la Banda Ancha, comprometiendo a instituciones privadas y publicas en el desarrollo de las mismas.
3. Para lograr una justa asignación de los costos por los servicios de Banda Ancha, este estudio considera que es condición indispensable del operador y las Pymes la identificación del uso y necesidades, e
identificando la modalidad necesaria. Ya que aun no se valora el producto y las soluciones de valor añadido. El Valor no esta en el precio, sino en la
calidad del producto.
4. Mantener el liderazgo en el desarrollo de la Banda Ancha. Las Pymes como motor del desarrollo, para lo cual se debe definir una meta en la que trabajando todos en conjunto, no solo el operador y las Pymes, si no de la mano del estado, y todos con un direccionamiento de estar comprometidos.
5. Orientar a la Pyme que pueda maximizar la fuerza de Internet mientras cuida el costo, para lo cual debe ir viendo el valor del producto; y que no se deba estar
generando un mal uso de esta herramienta, con una buena administración de contenidos en Internet, con una política de uso, en la cual se establece el manejo
optimo de los empleados, cuando pueden hacer uso para fines personales, de tipo de actividad de uso prohibida; toda una definición de políticas para optimizar el uso, con un equilibrio personal y laboral.
6. Los operadores y el estado deben trabajar en:
Educación y uso de herramientas de Internet
Garantizar la seguridad y confidencialidad de la información.
Romper el paradigma de las Tecnologías de la información (TI).
Generar confianza en las ventajas de las aplicaciones de comercio.
Buscar alianzas con ensambladores de PC’s que integren los servicios de Internet en un solo paquete y herramienta.
Continuar apoyando en reducir la brecha digital en el país, con todos los programas que implante el gobierno.
Fomentar el uso de la interconexión de locales, en la formación de redes VPN y empezar con soluciones de Voz sobre IP (VoIP).
7. Con el panorama actual, todos los operadores deben desarrollar servicios de Banda Ancha y distribuir contenidos que ayuden a evolucionar en aquella demanda de sus servicios de acceso. De hecho, cuando se evalúan las posibilidades teóricas se abre un abanico infinito: Publicidad interactiva, contenidos de vídeo y multimedia, juegos en línea multijugador, educación a distancia, multimedia, virtualizar etc. Un infinito de posibilidades para dinamizar el mercado.
8. Valorar la rentabilidad del uso de la tecnología del hoy para delante y no verlo como un valor cuantitativo del momento, sino una inversión a futuro.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del capítulo, se presento los resultados a los cuales se ha llegado una vez terminado el proceso de investigación de la tesis. La presentación de las siguientes conclusiones nos muestra las respuestas a la hipótesis planteada en el capítulo Hipótesis. El contenido de cada conclusión acepta, rechaza o deja abierta la posibilidad de ampliar los estudios que demandarían nuestras hipótesis.
1. No existe dependencia directa entre el tiempo de uso y el ancho de banda incrementada:
a) Los que disminuyeron el tiempo de conexión se debe a que sus transacciones en Internet lo hicieron más rápida, por lo que mejoró su productividad.
b) Los que incrementaron el tiempo de conexión se debe a que aprovecharon la ventaja de los beneficios de tener una conexión más rápida, generando una mayor dependencia del mismo, como también desarrollando nuevos usos como teletrabajo e interconexión entre locales y soluciones multimedia.
c) Otros mantuvieron el mismo hasta menos tiempo de conexión por su hábito de uso, pero reconocieron contar con la información mucho más rápida.
d) El 77% de los clientes que se le incremento la velocidad han transmitido mayor cantidad de información y utilizaron más tiempo el servicio duplicando y triplicando sus minutos de conexión mensual.
2. No se mantiene una correlación directa por el tipo de uso y el ancho de banda contratado, pero si se ve una mayor demanda y exigencia en contar con un acceso de mayor velocidad.
3. Los clientes de menor velocidad no valoran aun los beneficios del Ancho de Banda con respecto de los que cuentan con mayor velocidad, los de menor
velocidad aun se perfilan todavía con un mercado de precio.
4. La exigencia de las Pymes por el Ancho de Banda es demandada por sus clientes o usuarios pero que aun no lo valoran, debido a que no existe un desarrollo explosivo de la multimedia y las TIC.
5. Aun no se identifican por parte de las Pymes las necesidades imprescindibles de Ancho de Banda para cada aplicación de Internet.
6. No existió impacto trascendental en las Pymes con el incremento de su velocidad a la superior. Si bien es cierto es que navegaron mas, no fue por la velocidad
sino más bien por el uso.
7. Existe un pequeño grupo que al tener mayor velocidad de acceso navega menos tiempo.
8. Los expertos consideran que el producto aun sigue madurando, y que una vez que se termine la expansión del producto se asentaran las soluciones de valor añadido, ya que las soluciones de banda ancha van a paso lento.
9. No se percibió el desarrollo de nuevas soluciones de Banda Ancha en los clientes relacionados con servicios multimedia.
RECOMENDACIONES
1. El operador de Telefonía (Speedy) debe buscar los canales de difusión en la comunicación y educación de las bondades y beneficios que cuentan los clientes con los servicios de Banda Ancha.
a) Realizar periódicamente estudios de mercado con el objetivo de obtener información cuantitativa y cualitativa del uso del servicio.
b) Seguir mejorando en el acceso y la calidad de la información.
c) Las mejoras que proponen las Pymes esta en el asesoramiento personalizado.
d) Publicar y comunicar soluciones desarrolladas en Banda Ancha, como los casos de éxito.
2. Desarrollo de productos y servicios Multimedia, en alianzas con proveedores de Información, con él fin de que los usuarios exploten la Banda Ancha, comprometiendo a instituciones privadas y publicas en el desarrollo de las mismas.
3. Para lograr una justa asignación de los costos por los servicios de Banda Ancha, este estudio considera que es condición indispensable del operador y las Pymes la identificación del uso y necesidades, e
identificando la modalidad necesaria. Ya que aun no se valora el producto y las soluciones de valor añadido. El Valor no esta en el precio, sino en la
calidad del producto.
4. Mantener el liderazgo en el desarrollo de la Banda Ancha. Las Pymes como motor del desarrollo, para lo cual se debe definir una meta en la que trabajando todos en conjunto, no solo el operador y las Pymes, si no de la mano del estado, y todos con un direccionamiento de estar comprometidos.
5. Orientar a la Pyme que pueda maximizar la fuerza de Internet mientras cuida el costo, para lo cual debe ir viendo el valor del producto; y que no se deba estar
generando un mal uso de esta herramienta, con una buena administración de contenidos en Internet, con una política de uso, en la cual se establece el manejo
optimo de los empleados, cuando pueden hacer uso para fines personales, de tipo de actividad de uso prohibida; toda una definición de políticas para optimizar el uso, con un equilibrio personal y laboral.
6. Los operadores y el estado deben trabajar en:
Educación y uso de herramientas de Internet
Garantizar la seguridad y confidencialidad de la información.
Romper el paradigma de las Tecnologías de la información (TI).
Generar confianza en las ventajas de las aplicaciones de comercio.
Buscar alianzas con ensambladores de PC’s que integren los servicios de Internet en un solo paquete y herramienta.
Continuar apoyando en reducir la brecha digital en el país, con todos los programas que implante el gobierno.
Fomentar el uso de la interconexión de locales, en la formación de redes VPN y empezar con soluciones de Voz sobre IP (VoIP).
7. Con el panorama actual, todos los operadores deben desarrollar servicios de Banda Ancha y distribuir contenidos que ayuden a evolucionar en aquella demanda de sus servicios de acceso. De hecho, cuando se evalúan las posibilidades teóricas se abre un abanico infinito: Publicidad interactiva, contenidos de vídeo y multimedia, juegos en línea multijugador, educación a distancia, multimedia, virtualizar etc. Un infinito de posibilidades para dinamizar el mercado.
8. Valorar la rentabilidad del uso de la tecnología del hoy para delante y no verlo como un valor cuantitativo del momento, sino una inversión a futuro.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Tesis: Diseño y aplicación de un modelo de gestión estratégica
"Diseño y aplicación de un modelo de gestión estratégica para empresas traductoras de lima metropolitana". TESIS Para optar el titulo de MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN CON MENCIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL. AUTOR: Mónica Pilar Contreras Bejarano. LIMA – PERÚ 2006.
Conclusiones
La aplicación de un Modelo de Gestión Estratégica en el servicio de las empresas traductoras de Lima Metropolitana les permite crecer como empresa, al aplicar estrategias que provoquen motivación en sus clientes internos así como un valor agregado en el servicio que brindan a sus clientes externos.
En lo que se refiere al servicio de traducción, la mayoría de usuarios no se encuentran totalmente satisfechos con el servicio actual que brindan las empresas traductoras de Lima Metropolitana, ya que requieren un servicio ágil, con una atención personalizada, la utilización de herramientas tecnológicas, así como la inclusión en el servicio de otros idiomas como el Chino.
La satisfacción y fidelización tanto de clientes internos como externos resultan importantes para el servicio de traducción, ya que el primero brinda un servicio de calidad y sobretodo refleja una buena imagen empresarial al cliente externo, quien al sentirse bien atendido siempre solicita el servicio.
La existencia de traductores empíricos es una amenaza para los traductores profesionales, por eso es importante que las empresas traductoras de Lima Metropolitana elaboren estrategias en los costos de¡ servicio, a través de promociones, evaluaciones de los textos y otros tipos de servicio que se brindan.
Los usuarios de¡ servicio de traducción están convencidos que la utilización de un traductor automático no se encuentra al nivel de calidad de¡ servicio que brindan las empresas traductoras de Lima Metropolitana, corroborando la estrategia de diferenciación.
Recomendaciones
Aplicar el Modelo de Gestión Estratégica, ya que es la mejor manera de prepararse para enfrentar a los competidores de¡ mismo rubro a través de la creación de estrategias innovadoras.
Con la finalidad de mantener a los usuarios totalmente satisfechos, se debe implementar el servicio de traducción a través de la creación de un servicio que sea más rápido con "Servicio de Delivery". Asimismo, mantener una actualización constante y contar con equipos punta que puedan ser de gran ayuda para la realización de¡ servicio en si. Por último, relacionarse con traductores que tengan dominio de idiomas no tan comerciales.
Para la satisfacción y fidelización de los clientes internos se debe crear programas de motivación que incentiven a los traductores estables a desarrollar sus tareas diarias con eficiencia. Asimismo, retener a los traductores temporales con la finalidad de contar con su servicio en el momento que se requiera.
Con la aplicación del Modelo de Gestión Estratégica, se asegura un adecuado nivel de costo calidad del servicio, disminuyendo la participación de traductores empíricos en el mercado.
Sólo se debe utilizar el traductor automático como una herramienta para la realización del servicio, por ejemplo como glosario, diccionario que se alimente de información permanente y actualizada, así como de otros aspectos de carácter secundario para el servicio de traducción.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Conclusiones
La aplicación de un Modelo de Gestión Estratégica en el servicio de las empresas traductoras de Lima Metropolitana les permite crecer como empresa, al aplicar estrategias que provoquen motivación en sus clientes internos así como un valor agregado en el servicio que brindan a sus clientes externos.
En lo que se refiere al servicio de traducción, la mayoría de usuarios no se encuentran totalmente satisfechos con el servicio actual que brindan las empresas traductoras de Lima Metropolitana, ya que requieren un servicio ágil, con una atención personalizada, la utilización de herramientas tecnológicas, así como la inclusión en el servicio de otros idiomas como el Chino.
La satisfacción y fidelización tanto de clientes internos como externos resultan importantes para el servicio de traducción, ya que el primero brinda un servicio de calidad y sobretodo refleja una buena imagen empresarial al cliente externo, quien al sentirse bien atendido siempre solicita el servicio.
La existencia de traductores empíricos es una amenaza para los traductores profesionales, por eso es importante que las empresas traductoras de Lima Metropolitana elaboren estrategias en los costos de¡ servicio, a través de promociones, evaluaciones de los textos y otros tipos de servicio que se brindan.
Los usuarios de¡ servicio de traducción están convencidos que la utilización de un traductor automático no se encuentra al nivel de calidad de¡ servicio que brindan las empresas traductoras de Lima Metropolitana, corroborando la estrategia de diferenciación.
Recomendaciones
Aplicar el Modelo de Gestión Estratégica, ya que es la mejor manera de prepararse para enfrentar a los competidores de¡ mismo rubro a través de la creación de estrategias innovadoras.
Con la finalidad de mantener a los usuarios totalmente satisfechos, se debe implementar el servicio de traducción a través de la creación de un servicio que sea más rápido con "Servicio de Delivery". Asimismo, mantener una actualización constante y contar con equipos punta que puedan ser de gran ayuda para la realización de¡ servicio en si. Por último, relacionarse con traductores que tengan dominio de idiomas no tan comerciales.
Para la satisfacción y fidelización de los clientes internos se debe crear programas de motivación que incentiven a los traductores estables a desarrollar sus tareas diarias con eficiencia. Asimismo, retener a los traductores temporales con la finalidad de contar con su servicio en el momento que se requiera.
Con la aplicación del Modelo de Gestión Estratégica, se asegura un adecuado nivel de costo calidad del servicio, disminuyendo la participación de traductores empíricos en el mercado.
Sólo se debe utilizar el traductor automático como una herramienta para la realización del servicio, por ejemplo como glosario, diccionario que se alimente de información permanente y actualizada, así como de otros aspectos de carácter secundario para el servicio de traducción.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Tesis: modelo de selección de personal en base a competencias laborales
"Diseño de un modelo de selección de magistrados del poder judicial en base a competencias laborales", TESIS para obtener el grado académico de Magíster en Administración con mención en Dirección de Recursos Humanos. AUTOR: Carlos Alberto Quispe Montesinos. Lima – Perú 2008.
CONCLUSIONES
1. Cualquier programa de acción dirigido a afrontar la crisis judicial, debe
considerar que una adecuada selección de quienes constituyen el
sustento del Poder Judicial: Los Magistrados, permitirá desarrollar de una
mejor manera las líneas directrices dirigidas a revertir los niveles de
ineficiencia y baja aceptación de la Administración de Justicia.
2. El Sistema de Selección de Magistrados en el Perú pertenece a aquellos
denominados “procedimientos profesionalizados” y se encuentra a cargo
del organismo constitucional autónomo Consejo Nacional de la
Magistratura (CNM) el cual lleva a cabo los procesos de selección de
jueces desde el año 1995, aunque con una interrupción entre 1997 y el
año 2000.
3. Los procesos a cargo del CNM presentan aspectos críticos tales como no
contar con una fase de reclutamiento dirigida a atraer a abogados
sobresalientes o a aquellos con mejores antecedentes académicos y
experiencia profesional relevante; no se cuenta con un perfil de
Magistrado del Poder Judicial que permita conocer que carácterísticas y
requisitos mínimos esenciales debe reunir un aspirante a juez; en la fase
de evaluación curricular la calificación se determina primordialmente en
base a criterios cuantitativos antes que cualitativos; se asigna particular
valoración a grados de post grado y calificaciones académicas cuando ello
por sí solo no constituye un predictor de adecuado desempeño judicial;
existe un “criterio de conciencia” en el nombramiento en votación secreta
de los Magistrados sin fundamentación conocida en base a elementos
objetivos; y, se carece de una fase de inducción dirigida a los magistrados
recientemente elegidos, lo que genera un alto costo de aprendizaje que
corre por cuenta de cada Juez.
4. La adopción de un sistema de selección competencias laborales debe
llevar a adoptar un perfil en el que se consideren valores, competencias
genéricas y competencias específicas, las cuales no deben configurarse
en una lista difusa y ampulosa sino una relación pequeña pero que
contenga valores, conocimientos, habilidades, experiencias y conductas
distintivas y determinantes para administrar justicia y resolver
controversias jurídicas.
RECOMENDACIONES
1. Es necesario contar con un perfil del Magistrado Judicial que comprenda
los siguientes valores: Honestidad, independencia de criterio,
compromiso, justicia y esfuerzo. Las siguientes competencias genéricas:
Empatía, persuasión, autoafirmación, liderazgo y dirección de personas,
solución de problemas, comunicación efectiva y dominio de las
tecnologías de la información. Y las siguientes competencias específicas:
Analizar críticamente las instituciones jurídicas y aplicarlas razonadamente
en la realidad, actuar con independencia frente a criterios e intereses
externos, defender la Constitución y la Justicia, conciliar pretensiones
contrapuestas en justicia, desarrollar formación jurídica en materias
jurídicas e interdisciplinarias y elaborar decisiones judiciales.
2. Definido el perfil del Magistrado Judicial en base al enfoque de
competencias laborales debe desarrollarse un proceso de selección que
comprenda etapas y mecanismos dirigidos a seleccionar a aquellos
abogados con los conocimientos, habilidades, conductas, experiencias y
valores necesarios para desempeñar con éxito el puesto de Juez.
3. La convocatoria a los procesos de selección debe realizarse no solamente
para cubrir plazas de magistrados titulares sino también comprender a los
magistrados suplentes o provisionales de tal manera que todos los jueces
en ejercicio de funciones sean elegidos por el CNM bajo las mismas
exigencias, requisitos y criterios de selección.
4. La evaluación curricular antes de constituirse en una verificación formal de
la cantidad de certificados, constancias y diplomas acumulados durante la
vida académica y laboral, debe dirigirse a determinar reales evidencias de
desempeño relevante y pertinennte para el desenvolvimiento de la vida
judicial.
5. El Programa de Formación de Aspirantes a la Magistratura, a cargo de la
Academia de la Magistratura, debe ser comprendido dentro del proceso
de selección como una fase dirigida a identificar las competencias
laborales requeridas para el desempeño de la función jurisdiccional y
contribuir a desarrollarlas para el logro de los niveles mínimos exigidos.
6. Para que la entrevista personal pueda convertirse en un adecuado
predictor del desempeño debe tener una naturaleza estructurada, de tal
manera que puedan evaluarse directamente a partir de respuestas
espontáneas las habilidades persuasivas de los candidatos, la
autoafirmación y seguridad en si mismos, su capacidad de análisis crítico
de las instituciones jurídicas en función de la realidad, la posición personal
frente a valores constitucionales y el sistema democrático de gobierno, así
como la independencia y la forma de afrontar presiones externas.
7. El proceso de selección no solo debe dirigirse al nombramiento de
Magistrados Titulares, sino también a contar con una dotación de Jueces
Provisionales y Suplentes que deban asumir funciones efectivas una vez
que se presenten las necesidades objetivas de cubrir temporalmente
determinadas plazas.
8. Los Magistrados nombrados, antes de asumir funciones, deben participar
de un programa de socialización que les permita familiarizarse con las
personas, organización, procedimientos e instalaciones con las que en
adelante se encontrarán vinculados.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
CONCLUSIONES
1. Cualquier programa de acción dirigido a afrontar la crisis judicial, debe
considerar que una adecuada selección de quienes constituyen el
sustento del Poder Judicial: Los Magistrados, permitirá desarrollar de una
mejor manera las líneas directrices dirigidas a revertir los niveles de
ineficiencia y baja aceptación de la Administración de Justicia.
2. El Sistema de Selección de Magistrados en el Perú pertenece a aquellos
denominados “procedimientos profesionalizados” y se encuentra a cargo
del organismo constitucional autónomo Consejo Nacional de la
Magistratura (CNM) el cual lleva a cabo los procesos de selección de
jueces desde el año 1995, aunque con una interrupción entre 1997 y el
año 2000.
3. Los procesos a cargo del CNM presentan aspectos críticos tales como no
contar con una fase de reclutamiento dirigida a atraer a abogados
sobresalientes o a aquellos con mejores antecedentes académicos y
experiencia profesional relevante; no se cuenta con un perfil de
Magistrado del Poder Judicial que permita conocer que carácterísticas y
requisitos mínimos esenciales debe reunir un aspirante a juez; en la fase
de evaluación curricular la calificación se determina primordialmente en
base a criterios cuantitativos antes que cualitativos; se asigna particular
valoración a grados de post grado y calificaciones académicas cuando ello
por sí solo no constituye un predictor de adecuado desempeño judicial;
existe un “criterio de conciencia” en el nombramiento en votación secreta
de los Magistrados sin fundamentación conocida en base a elementos
objetivos; y, se carece de una fase de inducción dirigida a los magistrados
recientemente elegidos, lo que genera un alto costo de aprendizaje que
corre por cuenta de cada Juez.
4. La adopción de un sistema de selección competencias laborales debe
llevar a adoptar un perfil en el que se consideren valores, competencias
genéricas y competencias específicas, las cuales no deben configurarse
en una lista difusa y ampulosa sino una relación pequeña pero que
contenga valores, conocimientos, habilidades, experiencias y conductas
distintivas y determinantes para administrar justicia y resolver
controversias jurídicas.
RECOMENDACIONES
1. Es necesario contar con un perfil del Magistrado Judicial que comprenda
los siguientes valores: Honestidad, independencia de criterio,
compromiso, justicia y esfuerzo. Las siguientes competencias genéricas:
Empatía, persuasión, autoafirmación, liderazgo y dirección de personas,
solución de problemas, comunicación efectiva y dominio de las
tecnologías de la información. Y las siguientes competencias específicas:
Analizar críticamente las instituciones jurídicas y aplicarlas razonadamente
en la realidad, actuar con independencia frente a criterios e intereses
externos, defender la Constitución y la Justicia, conciliar pretensiones
contrapuestas en justicia, desarrollar formación jurídica en materias
jurídicas e interdisciplinarias y elaborar decisiones judiciales.
2. Definido el perfil del Magistrado Judicial en base al enfoque de
competencias laborales debe desarrollarse un proceso de selección que
comprenda etapas y mecanismos dirigidos a seleccionar a aquellos
abogados con los conocimientos, habilidades, conductas, experiencias y
valores necesarios para desempeñar con éxito el puesto de Juez.
3. La convocatoria a los procesos de selección debe realizarse no solamente
para cubrir plazas de magistrados titulares sino también comprender a los
magistrados suplentes o provisionales de tal manera que todos los jueces
en ejercicio de funciones sean elegidos por el CNM bajo las mismas
exigencias, requisitos y criterios de selección.
4. La evaluación curricular antes de constituirse en una verificación formal de
la cantidad de certificados, constancias y diplomas acumulados durante la
vida académica y laboral, debe dirigirse a determinar reales evidencias de
desempeño relevante y pertinennte para el desenvolvimiento de la vida
judicial.
5. El Programa de Formación de Aspirantes a la Magistratura, a cargo de la
Academia de la Magistratura, debe ser comprendido dentro del proceso
de selección como una fase dirigida a identificar las competencias
laborales requeridas para el desempeño de la función jurisdiccional y
contribuir a desarrollarlas para el logro de los niveles mínimos exigidos.
6. Para que la entrevista personal pueda convertirse en un adecuado
predictor del desempeño debe tener una naturaleza estructurada, de tal
manera que puedan evaluarse directamente a partir de respuestas
espontáneas las habilidades persuasivas de los candidatos, la
autoafirmación y seguridad en si mismos, su capacidad de análisis crítico
de las instituciones jurídicas en función de la realidad, la posición personal
frente a valores constitucionales y el sistema democrático de gobierno, así
como la independencia y la forma de afrontar presiones externas.
7. El proceso de selección no solo debe dirigirse al nombramiento de
Magistrados Titulares, sino también a contar con una dotación de Jueces
Provisionales y Suplentes que deban asumir funciones efectivas una vez
que se presenten las necesidades objetivas de cubrir temporalmente
determinadas plazas.
8. Los Magistrados nombrados, antes de asumir funciones, deben participar
de un programa de socialización que les permita familiarizarse con las
personas, organización, procedimientos e instalaciones con las que en
adelante se encontrarán vinculados.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
Tesis: implementación de la estrategia de posicionamiento
"Diseño del plan para la implementación de la estrategia de posicionamiento de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo en la ciudad de Chiclayo", por Mirko Merino Núñez. Tesis
para obtener el grado de Magíster en Administración con mención en Mercadotecnia. Lima - Perú 2008.
CONCLUSIONES
1. Se logró diseñar un Plan para la Implementación de la Estrategia de
Posicionamiento de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo de tal
manera que el cliente actual y potencial de esta ciudad perciba que sus
necesidades son satisfechas, como un factor preponderante en la toma de decisión
que lo motiven a estudiar en esta Universidad.
2. Las ventajas competitivas de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo
encontradas para establecer el posicionamiento en lugar privilegiado en la mente
de los postulantes y que reconozcan las carreras profesionales que brindamos en
el mercado son las que siguen a continuación:
a. Lo que piensa de la USAT - Postulante
Como atributos de una buena universidad: Buena plana docente;
Infraestructura; Enseñanza y Prestigio.
Valores y aspiraciones: Posibilidad de encontrar trabajo; Ser profesional;
Prestigio; Nivel académico exigente y Enseñanza y preparación adecuada.
b. Lo que piensa de la USAT - Estudiante
Como atributos de una universidad: Exigencia académica; Enseñanza; Por
el prestigio ganado; Formación de buenos profesionales y Buena
universidad.
Valores y aspiraciones: Exigencia; Enseñanza; Catedráticos capacitados;
Buena infraestructura; Alto nivel académico e Incentiva la investigación.g
3. Se realizó el Plan de Medios como herramienta de apoyo a la estrategia de
comunicación para la difusión de los beneficios y carreras profesionales para que el postulante universitario lo perciba como diferente y mejor opción en la ciudad de
Chiclayo, de acuerdo a sus posibilidades económicas.
4. Se realizó la construcción de la arquitectura de la marca USAT para establecer el
posicionamiento deseado, es como sigue a continuación:
INPUT: USAT (LOGO DE LA UNIVERSIDAD) +
OUTPUT: PROYECTA DESARROLLO INTEGRAL DEL ESTUDIANTE =
CORE PROPOSITION SIEMPRE, BUSCANDO EL PROGRESO
5. De acuerdo a los tipos de posicionamiento dados por Al Ries y Jact Trout, se
estableció el tipo de posicionamiento para este diseño, el Posicionamiento Basado
en el Beneficio, denominado también REASON WHY? Responde al consumidor
(postulante) y en especial a un atributo o característica que sustente. Basándonos
en ello se define el posicionamiento de la USAT, de la siguiente manera:
“En cada lugar del Perú y del mundo, La UNIVERSIDAD
CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO, esta dispuesta a
proyectar en los estudiantes el desarrollo integral de cada
persona.
Buscando personas que perseveren en la vida y que sigan adelante; con el objetivo
de forjar el PROGRESO PERSONAL y PROFESIONAL transfiriendo pasión por la
investigación en su quehacer universitario, que aprende a compartir y enseñar con
humildad bajo un sentido critico, de originalidad y humildad, el cual depende del
insight:
EXIGENCIA ACADEMICA +
BUENA PLANA DE PROFESORES
INFRAESTRUCTURA ADECUADA
PROYECTA DESARROLLO INTEGRAL DEL ESTUDIANTE
Donde la necesidad de progresar, de cada persona opta por una carrera
profesional, es fundamental, pero los estudiantes necesitan que los alienten, que
los motiven a tener más confianza para tomar decisiones en la vida y en su futuro
laboral para el servicio de la sociedad donde se encuentren”.
6. Todo buen posicionamiento debe tener un Beneficio Emocional que en todos los
estudios de la presente investigación se observa, es decir, la percepción del
postulante y estudiante, es la Exigencia, como puntal de una buena educación
universitaria, por lo que termino en la siguiente Propuesta de Valor que debe tener
el Posicionamiento:
Exigencia de la sociedad a Obispado de Chiclayo.
Exigencia del Obispado a Plana Directriz.
Exigencia de Plana Directriz a Plana Administrativa.
Exigencia Plana Administrativa a Dirección Académica.
Exigencia Dirección Académica a Profesores
Exigencia del Profesor al Estudiante
Exigencia del Estudiante al Profesor
7. En esta investigación se pretende no solo dirigirnos a los postulantes sino aquellas
terceras personas que influyen en la decisión de elegir la universidad a la cual
postularán sus hijos, es decir, los padres de familia. Además de ir buscando
segmentos en niveles socioeconomicos “D, desde la perspectiva de los estilos de
vida de Rolando Arrellano.
RECOMENDACIONES
1. La Universidad Santo Toribio de Mogrovejo deberá establecer categoría especial
para aquellos postulantes que deseen ingresar a esta universidad pero que no lo
hacen por no tener los recursos económicos necesarios. Esto se vio reflejado en la
investigación realizada, en donde el 94.5% de los postulantes desea ingresar a la
Universidad Santo Toribio de Mogrovejo.
2. Mejorar los aspectos negativos que tiene la USAT en los siguientes servicios: la
inadecuada atención de la biblioteca, la exigencia en el pago de mensualidades,
los profesores son muy autoritarios, y la mala atención por parte del personal
administrativo, para que no perjudique el Diseño de la Estrategia de
Posicionamiento encontrado en esta investigación descriptiva.
3. Mantener la utilización de los medios de comunicación para que el público objetivo
siga percibiendo a la USAT como la mejor Universidad del Medio durante un lapso
de 10 años.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
para obtener el grado de Magíster en Administración con mención en Mercadotecnia. Lima - Perú 2008.
CONCLUSIONES
1. Se logró diseñar un Plan para la Implementación de la Estrategia de
Posicionamiento de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo de tal
manera que el cliente actual y potencial de esta ciudad perciba que sus
necesidades son satisfechas, como un factor preponderante en la toma de decisión
que lo motiven a estudiar en esta Universidad.
2. Las ventajas competitivas de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo
encontradas para establecer el posicionamiento en lugar privilegiado en la mente
de los postulantes y que reconozcan las carreras profesionales que brindamos en
el mercado son las que siguen a continuación:
a. Lo que piensa de la USAT - Postulante
Como atributos de una buena universidad: Buena plana docente;
Infraestructura; Enseñanza y Prestigio.
Valores y aspiraciones: Posibilidad de encontrar trabajo; Ser profesional;
Prestigio; Nivel académico exigente y Enseñanza y preparación adecuada.
b. Lo que piensa de la USAT - Estudiante
Como atributos de una universidad: Exigencia académica; Enseñanza; Por
el prestigio ganado; Formación de buenos profesionales y Buena
universidad.
Valores y aspiraciones: Exigencia; Enseñanza; Catedráticos capacitados;
Buena infraestructura; Alto nivel académico e Incentiva la investigación.g
3. Se realizó el Plan de Medios como herramienta de apoyo a la estrategia de
comunicación para la difusión de los beneficios y carreras profesionales para que el postulante universitario lo perciba como diferente y mejor opción en la ciudad de
Chiclayo, de acuerdo a sus posibilidades económicas.
4. Se realizó la construcción de la arquitectura de la marca USAT para establecer el
posicionamiento deseado, es como sigue a continuación:
INPUT: USAT (LOGO DE LA UNIVERSIDAD) +
OUTPUT: PROYECTA DESARROLLO INTEGRAL DEL ESTUDIANTE =
CORE PROPOSITION SIEMPRE, BUSCANDO EL PROGRESO
5. De acuerdo a los tipos de posicionamiento dados por Al Ries y Jact Trout, se
estableció el tipo de posicionamiento para este diseño, el Posicionamiento Basado
en el Beneficio, denominado también REASON WHY? Responde al consumidor
(postulante) y en especial a un atributo o característica que sustente. Basándonos
en ello se define el posicionamiento de la USAT, de la siguiente manera:
“En cada lugar del Perú y del mundo, La UNIVERSIDAD
CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO, esta dispuesta a
proyectar en los estudiantes el desarrollo integral de cada
persona.
Buscando personas que perseveren en la vida y que sigan adelante; con el objetivo
de forjar el PROGRESO PERSONAL y PROFESIONAL transfiriendo pasión por la
investigación en su quehacer universitario, que aprende a compartir y enseñar con
humildad bajo un sentido critico, de originalidad y humildad, el cual depende del
insight:
EXIGENCIA ACADEMICA +
BUENA PLANA DE PROFESORES
INFRAESTRUCTURA ADECUADA
PROYECTA DESARROLLO INTEGRAL DEL ESTUDIANTE
Donde la necesidad de progresar, de cada persona opta por una carrera
profesional, es fundamental, pero los estudiantes necesitan que los alienten, que
los motiven a tener más confianza para tomar decisiones en la vida y en su futuro
laboral para el servicio de la sociedad donde se encuentren”.
6. Todo buen posicionamiento debe tener un Beneficio Emocional que en todos los
estudios de la presente investigación se observa, es decir, la percepción del
postulante y estudiante, es la Exigencia, como puntal de una buena educación
universitaria, por lo que termino en la siguiente Propuesta de Valor que debe tener
el Posicionamiento:
Exigencia de la sociedad a Obispado de Chiclayo.
Exigencia del Obispado a Plana Directriz.
Exigencia de Plana Directriz a Plana Administrativa.
Exigencia Plana Administrativa a Dirección Académica.
Exigencia Dirección Académica a Profesores
Exigencia del Profesor al Estudiante
Exigencia del Estudiante al Profesor
7. En esta investigación se pretende no solo dirigirnos a los postulantes sino aquellas
terceras personas que influyen en la decisión de elegir la universidad a la cual
postularán sus hijos, es decir, los padres de familia. Además de ir buscando
segmentos en niveles socioeconomicos “D, desde la perspectiva de los estilos de
vida de Rolando Arrellano.
RECOMENDACIONES
1. La Universidad Santo Toribio de Mogrovejo deberá establecer categoría especial
para aquellos postulantes que deseen ingresar a esta universidad pero que no lo
hacen por no tener los recursos económicos necesarios. Esto se vio reflejado en la
investigación realizada, en donde el 94.5% de los postulantes desea ingresar a la
Universidad Santo Toribio de Mogrovejo.
2. Mejorar los aspectos negativos que tiene la USAT en los siguientes servicios: la
inadecuada atención de la biblioteca, la exigencia en el pago de mensualidades,
los profesores son muy autoritarios, y la mala atención por parte del personal
administrativo, para que no perjudique el Diseño de la Estrategia de
Posicionamiento encontrado en esta investigación descriptiva.
3. Mantener la utilización de los medios de comunicación para que el público objetivo
siga percibiendo a la USAT como la mejor Universidad del Medio durante un lapso
de 10 años.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/
martes, 11 de agosto de 2009
Tesis: Dirección estratégica
Dirección estratégica y saneamiento de empresas. El caso PETROPERU 2001-2005
Hugo Eduardo Jara Facundo
CONCLUSIONES
1. Los instrumentos de la Dirección Estratégica funcionan exitosamente cuando la administración está imbuida de un pensamiento, una actitud y una intención estratégica, aplicados con decisión, llevando las estrategias a su ejecución. En el caso estudiado, se comprueba con indicadores económico financieros el incremento dramático de las Utilidades operativas y netas (182 millones de soles en el año 2004) y del patrimonio de la empresa, que en el 2004 alcanzó 460 millones, incrementando en 325 millones sólo en año y medio de gestión.
2. El carácter jurídico de una empresa no es sinónimo de logro de una mala o buena gestión, sino que el éxito de una empresa depende de la calidad de su gerencia, su profesionalidad e idoneidad para llevar adelante estrategias ganadoras, cuando todas compiten en igualdad de condiciones con las reglas de juego del mercado y no en condiciones desventajosas. La calidad de la estrategia y la correcta aplicación gerencial, llevaron a recuperar la participación de mercado nacional de PetroPerú, desde un 48 % encontrado para Julio del 2003 a un 53 % al cierre del ejercicio del 2004.
3. Para la aplicación de la Dirección estratégica se requiere que este sea promovido y liderado por un líder que además de basar su liderazgo en valores y principios y ser carismático, sea fundamentalmente eficaz; para el logro de los objetivos estratégicos de la organización y la aprobación de la sociedad.
4. El liderazgo centrado en principios y valores, es generadora de grandes resultados, como los obtenidos en los últimos años en PetroPerú, al lograrse motivar y movilizar al recurso humano haciéndolo partícipe de una visión compartida, incrementando su productividad en el procesamiento del petróleo y las ventas y la innovación y buenas prácticas en sus labores.
5. En Petroperú existe una cultura organizacional muy fuerte, que ha estado adormecida por la incertidumbre en el destino de la empresa. Con la motivación y confianza que se generó, esta cultura, ha actuado sinérgicamente, lográndose resultados extraordinarios en un período relativamente corto de aplicación de las estrategias.
6. Con la exclusión de PetroPerú del proceso en que estaba inmerso con la Ley de privatización, aprobada por el Congreso de la República, se demuestra una vez más, que con la recuperación de la confianza general en la empresa , es posible convertir una amenaza en una oportunidad, como en el caso estudiado,.
7. La estrategia de crear valor para la empresa, independientemente de su destino jurídico final, funcionó con la aplicación de una dirección estratégica basada en principios; lo que neutralizó el paradigma del conformismo determinista que mantuvieron sus diferentes administraciones sobre el “inexorable” destino de privatización que le esperaba a PetroPerú.
8. PetroPerú es el principal contribuyente y recaudador de tributos para el Estado peruano. Cada año se incrementan las cifras de contribución al Estado, habiendo alcanzado la cifra record de 3,185 millones de soles en el año 2004.
9. La mala imagen que la empresa tuvo, producto de su actuación no transparente, sólo ha podido cambiarse, con una conducta austera, eficiente y transparente, que la opinión pública luego de un período de duda, comprobó que era genuina y le devolvió la confianza a Petroperú.
10. La Comisión de Ética y transparencia, cuando funciona con veracidad y con representantes probos de las Sociedad Civil actuando como Comisionados, es una garantía de una actuación honesta y transparente en la gestión.
11. PetroPerú genera utilidades netas , que puede y debe invertir en su modernización y expansión de su capacidad,sin requerir fondos públicos para ello.
Hugo Eduardo Jara Facundo
CONCLUSIONES
1. Los instrumentos de la Dirección Estratégica funcionan exitosamente cuando la administración está imbuida de un pensamiento, una actitud y una intención estratégica, aplicados con decisión, llevando las estrategias a su ejecución. En el caso estudiado, se comprueba con indicadores económico financieros el incremento dramático de las Utilidades operativas y netas (182 millones de soles en el año 2004) y del patrimonio de la empresa, que en el 2004 alcanzó 460 millones, incrementando en 325 millones sólo en año y medio de gestión.
2. El carácter jurídico de una empresa no es sinónimo de logro de una mala o buena gestión, sino que el éxito de una empresa depende de la calidad de su gerencia, su profesionalidad e idoneidad para llevar adelante estrategias ganadoras, cuando todas compiten en igualdad de condiciones con las reglas de juego del mercado y no en condiciones desventajosas. La calidad de la estrategia y la correcta aplicación gerencial, llevaron a recuperar la participación de mercado nacional de PetroPerú, desde un 48 % encontrado para Julio del 2003 a un 53 % al cierre del ejercicio del 2004.
3. Para la aplicación de la Dirección estratégica se requiere que este sea promovido y liderado por un líder que además de basar su liderazgo en valores y principios y ser carismático, sea fundamentalmente eficaz; para el logro de los objetivos estratégicos de la organización y la aprobación de la sociedad.
4. El liderazgo centrado en principios y valores, es generadora de grandes resultados, como los obtenidos en los últimos años en PetroPerú, al lograrse motivar y movilizar al recurso humano haciéndolo partícipe de una visión compartida, incrementando su productividad en el procesamiento del petróleo y las ventas y la innovación y buenas prácticas en sus labores.
5. En Petroperú existe una cultura organizacional muy fuerte, que ha estado adormecida por la incertidumbre en el destino de la empresa. Con la motivación y confianza que se generó, esta cultura, ha actuado sinérgicamente, lográndose resultados extraordinarios en un período relativamente corto de aplicación de las estrategias.
6. Con la exclusión de PetroPerú del proceso en que estaba inmerso con la Ley de privatización, aprobada por el Congreso de la República, se demuestra una vez más, que con la recuperación de la confianza general en la empresa , es posible convertir una amenaza en una oportunidad, como en el caso estudiado,.
7. La estrategia de crear valor para la empresa, independientemente de su destino jurídico final, funcionó con la aplicación de una dirección estratégica basada en principios; lo que neutralizó el paradigma del conformismo determinista que mantuvieron sus diferentes administraciones sobre el “inexorable” destino de privatización que le esperaba a PetroPerú.
8. PetroPerú es el principal contribuyente y recaudador de tributos para el Estado peruano. Cada año se incrementan las cifras de contribución al Estado, habiendo alcanzado la cifra record de 3,185 millones de soles en el año 2004.
9. La mala imagen que la empresa tuvo, producto de su actuación no transparente, sólo ha podido cambiarse, con una conducta austera, eficiente y transparente, que la opinión pública luego de un período de duda, comprobó que era genuina y le devolvió la confianza a Petroperú.
10. La Comisión de Ética y transparencia, cuando funciona con veracidad y con representantes probos de las Sociedad Civil actuando como Comisionados, es una garantía de una actuación honesta y transparente en la gestión.
11. PetroPerú genera utilidades netas , que puede y debe invertir en su modernización y expansión de su capacidad,sin requerir fondos públicos para ello.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2005/jara_fh/html/index-frames.html
Tesis: Estrategia de marketing social
Desarrollo de una estrategia de marketing social orientada al incremento de competencias empresariales de las MYPE de la Región Cerro de Pasco
Jesús Moisés Salazar Alcarraz
Resumen
El presente estudio, se orienta a sistematizar una experiencia en la cual la Universidad Daniel Alcides Carrión; ubicada en la Región Cerro de Pasco – Perú, proyecta su accionar hacia las micro y pequeñas empresas _ MYPE_ de la región, fomentando en ellas valores empresariales; con la finalidad que estos incrementen sus competencias y actitudes emprendedoras en su desempeño diario como gestores de unidades económicas.
En tal sentido, lo novedoso del trabajo radica en determinar una estrategia de Marketing Social que permita promover y desarrollar las MYPE a través de la Universidad; y para ello se propone como método para validar la hipótesis, una encuesta ex-ante y ex-post a los empresarios, evaluando las diferencias significativas que se han producido luego de haber participado en el programa y el grado de internalización y satisfacción de los conceptos vertidos en dicha actividad.
Jesús Moisés Salazar Alcarraz
Resumen
El presente estudio, se orienta a sistematizar una experiencia en la cual la Universidad Daniel Alcides Carrión; ubicada en la Región Cerro de Pasco – Perú, proyecta su accionar hacia las micro y pequeñas empresas _ MYPE_ de la región, fomentando en ellas valores empresariales; con la finalidad que estos incrementen sus competencias y actitudes emprendedoras en su desempeño diario como gestores de unidades económicas.
En tal sentido, lo novedoso del trabajo radica en determinar una estrategia de Marketing Social que permita promover y desarrollar las MYPE a través de la Universidad; y para ello se propone como método para validar la hipótesis, una encuesta ex-ante y ex-post a los empresarios, evaluando las diferencias significativas que se han producido luego de haber participado en el programa y el grado de internalización y satisfacción de los conceptos vertidos en dicha actividad.
Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2008/salazar_aj/html/index-frames.html
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